Бирюзовые организации – как устроено справедливое вознаграждение

В 50 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) я продолжаю тему бирюзовых организаций, начатую общим обзором «Бирюзовые организации – что описал Фредерик Лалу», которая вызвала большое обсуждение на разных площадках. Одна группа вопросов касалась структуры организации, и она была рассмотрена в предыдущей статье «Сеть вместо иерархии – в чем принципиальная разница бирюзовых организаций», а вторая – как раз принципов вознаграждения для сотрудников организаций, и это будет предметом данной статьи.

Как же устроена выплата зарплаты и других вознаграждений в бирюзовых организациях? Ответ – очень по-разному, это каждая организация решает по-своему. Но, хотя общего образца нет, есть набор общих принципов, которые, так или иначе, соблюдаются во всех организациях. И есть множество вариантов реализации этих принципов. И то и другое будет рассказано дальше, а начну я, естественно, с принципов.

1. Зарплаты, бонусы и другие вознаграждения открыты: есть правила их установки, в большинстве компаний известны конкретные суммы вознаграждений, и открыт процесс изменения зарплаты в конкретном случае. Открытость как раз обеспечивает справедливость, как бы ее не понимали.
2. Общим принципом является достаточность вознаграждения для удовлетворения базовых потребностей сотрудника в любом случае: человек, у которого с этим проблемы точно не сможет работать эффективно и радостно.
3. Большая оплата за больший вклад в достижение общей цели полагается справедливым, и применяется в большинстве организаций.
4. Рост вознаграждения, связанный с развитием и повышением квалификации сотрудника так же полагается справедливым, и так же учитывается.
   

Отметим, что третий и четвертый пункты перекликаются между собой, но при этом в практиках разделены, четвертый обычно учитывается на долговременной основе, а третий – ситуативно. А в целом принципы можно обобщить до одной фразы: вознаграждение должно быть справедливо, но голодать никто не должен.

Отметим, что справедливость вознаграждения в глазах всех сотрудников обеспечивается именно прозрачностью. Потому что люди очень быстро уходят из компании, обнаружив там несправедливое распределение. Ну, кроме случаев, когда компания получает сверхдоходы и доход каждого все равно больше, чем в других местах – но это редко бывает в бирюзовых компаниях.

Теперь рассмотрим реализацию принципов на конкретных примерах.

Какие механизмы распределения вознаграждения обнаружил в исследованных компаниях Фредерик Лалу? Очевидный вариант – на основе обмена мнения по поводу вклада каждого из сотрудников в работу. В небольших компаниях это может быть совмещено с общим собранием сотрудников по подведению итогов квартала, именно так это устроено в компании Realize! (Амстердам). Обсудим взаимные вклады можно скорректировать сумму зарплаты, или даже просто поделить долю доходов, определенную для выплаты зарплаты, если она сильно меняется во времени и сотрудники компании решили следовать за изменениями.

Если компания большая, то общее собрание с обсуждением вклада каждого провести невозможно. Его можно заменить сбором анкет с мнением коллег о работе других, и дальше провести на их основе ранжирование сотрудников по вкладу в работу. Этот способ, его, в частности, применяет компания W.L.Gore, известная изобретением материала гортекс, и применяющая самоуправление еще с 1950-х. Аналогично устроено распределение вознаграждения в HolacracyOne, компании, породившей холакратию.

Отмечу, что аналогичный подход сейчас распространен очень во многих IT-компаниях, не только работающими на основе принципов бирюзовых организаций или Agile-самоуправления. Публично известны ожидания от каждого сотрудника. Регулярно, раз в квартал, или полгода, или год, проходит процесс взаимной оценки, performance review. Он часто начинается с самооценки: сотрудник пишет о том, насколько, по своему мнению, его работа соответствовала ожиданиям, отмечает достижения и провалы. Затем его оценивают коллеги по команде, смежники, с которыми он взаимодействует, руководители и подчиненные. Если отмечается, что он работал выше ожиданий, то получается премия за прошедший период. А вот работа ниже ожиданий не означает штрафа, это повод для сотрудника подумать о том, каким образом изменить свою работу. При регулярной работе выше ожиданий может быть инициировано повышение зарплаты.

Лалу отмечает, что Практически во всех организациях исследованных нет бонуса на уровне руководства или отдела продаж. При этом компания делится прибылью со всеми сотрудниками. Процедуры распределения различны. У Лалу, правда описана только равномерная, применяемая в FAVI.

Здесь можно сослаться на опыт российской компании Oil Energy. Это компания химического производства для нефтедобычи, перешедшая на социократию. Я уже писал об этом опыте в предыдущих статьях, я его слышал от основателя и генерального директора Дмитрия Зацепина на ПИР-2019 (мой конспект). Что там интересно. В процессе перехода на социократию в 2018 сначала у них вырос ФОТ на 30% практически без роста выручки. И им пришлось с этим разбираться, приводить зарплаты к рыночным. Это был болезненный процесс, тем более что в отрасли в компаниях, организованных по старому способу приняты очень высокие зарплаты для менеджмента, которые, однако по сути загоняют их в рабство постоянной гонки за деньгами и ведут к выгоранию. А это – вовсе не то, что нужно компании. Но они успешно прошли этот этап, и в 2019 наоборот, выручка выросла на 42%, а ФОТ сократился на 28%.

При этом разрыв между минимумом и максимумом по зарплате у них в 5 раз, 40-200тр, и это нормально воспринимается сотрудниками. Минимум в некоторых регионах выше рынка, но в целом зарплаты рынку соответствуют.

Что касается распределения прибыли, то есть общий принцип, что 60% реинвестируется в развитие компании, при чем в существующие бизнесы не более 40%, а не менее 20% - в новые. 20% идут на выплату дивидендов сотрудников, 10% - в основателям, и 10% на благотворительность. То есть по сути, излишняя маржинальность, свойственная нефтянке, не идет на выплату мегабонусов топам и владельцам, как в классических компаниях, а реинвестируется в развитие.

Отметим, что от описанной выше процедуры взаимной оценки вклада сотрудников, легко сделать следующий шаг к самостоятельному назначению зарплаты. Ведь если сотрудник оценивает, что он работал выше ожиданий, и выделяет эти элементы, то он может соотнести ее с работой других сотрудников, зарплаты и самооценка которых тоже известна, а также с рыночным уровнем зарплат за выполняемую работу. И написать не просто самооценку, а предложения о повышении зарплаты.

Именно так устроен процесс повышения зарплаты в Morning Star. Раз в год вы пишете такое заявление, ссылаетесь на отзывы коллег о выполнении работы, которые там собираются регулярно, и дальше показываете свое заявление нескольким коллегам из комитета по зарплате, который есть в каждом территориальном отделении. Комитет работает с зарплатами всех сотрудников, и потому может дать совет о том, насколько обоснованы ваши пожелания. При этом случаются как недооценка, так и переоценка. Но комитет по зарплате лишь советует, окончательное решение остается за самим сотрудником. Хотя если он не прислушается к мнению о переоценке, кто-то из членов комитета может инициировать внутренний конфликт, как и в том случае, когда сотрудник не прислушивается к другим решениям.

Таким образом, в Morning Star зарплата назначается самим сотрудником на основе процесса внутреннего консультирования. Аналогично устроено назначение зарплаты в AES, Semco и некоторых других – сотрудники сами назначают себе зарплаты, а решение проходит процесс внутреннего консультирования. При этом опыт компаний показывает, что сотрудники склонны чаще недооценивать себя, чем переоценивать, а переоценка успешно корректируется обратной связью и очень редко приводит к инициации внутреннего конфликта.

Интересно устроено вознаграждение сотрудников в компании Semco. Компания работает в Бразилии, и доход ее существенно зависит от текущей конъюнктуры рынка, которая сильно волатильна. Сотрудники, в зависимости от собственной ситуации, формулируют условия: одним важна стабильность дохода, а у других есть внешняя подушка безопасности и они согласны на колебания.

Таким образом, каждый сам определяет, необходимые условия для удовлетворения базовых потребностей. А справедливость обеспечивается общим принципом, что чем больше сотрудник согласен терять в доходах в неблагоприятное время, тем больше он получает, когда рынок благоприятствует компании. Все условия открыты, люди знают, на каких условиях работают другие и сколько они получают. И признают справедливым не только общие принципы, но и конкретное распределение.

С правилами Semco перекликается кейс российской компании «Доктор на работе», которая делает социальную сеть для врачей. Их в 2013 накрыл форс-мажор, все средства оказались заморожены в банке на Кипре. Банк не лопнул, но получить деньги нельзя. И руководство приняло решение открыть ситуацию для всех сотрудников и перейти на самоуправление. Сотрудники были в разных ситуациях: у кого-то все нормально, и он сможет пережить временное отсутствие зарплаты, а у кого-то ипотека, или ежемесячная аренда квартиры, и деньги нужны каждый месяц. Но коллектив был хороший, сотрудники прониклись положением компании, и вместе работали над решением ситуации.

И им понравилось, когда через полгода ситуация с деньгами была решена, они сохранили сложившуюся систему. Эту историю рассказывал генеральный директор компании Станислав Сажин на AgileDays-2016 (видео, мой конспект).

Компания управляется Правлением, избираемым сотрудниками, в которое входят два акционера из семи (их избрали), и трое других сотрудников. Правлению принадлежит право на все решения, это оформлено юридически. У Сажина есть право вето, как у генерального директора, но, как он говорит, применял только для слишком радикальных решений: сотрудники иногда бывают очень жесткими. В целом персоналом управляет совет менторов, который одобряет прием на работу, может инициировать увольнения, повышение и понижение зарплаты, и пользуется этим. Ментор есть у каждого сотрудника. И есть еще несколько управляющих комитетов, работа в которых тоже добровольная, по совместительству с основной позицией.

В частности, финансами компании, включая зарплату, управляет комиссия из трех человек. И в декабре перед выступлением Станислав бодался с ним по поводу своей зарплаты: он хотел индексации по инфляции, а ему отвечали, что с переходом на самоуправление обязанностей у генерального директора стало настолько меньше, что лишь уважение не позволяет им поставить вопрос о понижении. Собственно, доклад так и назывался «Зарплату мне назначают сотрудники».

Еще один российский кейс - компания Mindbox. Это IT, компания не очень большая, но и не маленькая, около 130 человек. Поскольку они из IT, то самоуправление у них построено на основе Agile-методов, но при этом они очень много взяли из практик бирюзовых компаний. В частности механизм принятия решений через информирование и возможность опротестовать. Только это происходит не на управленческих встречах, а через тикеты в таск-трекере: о будущем решении ставится тикет, который идет по workflow, и там предусмотрен период, в течении которого решение может быть опротестовано. О механизмах самоуправления и конкретно о зарплатах в Mindbox рассказывал Александр Горник на AgileDays-2018 (видео, мой конспект).

Работа с зарплатами устроена так. На входе с человеком договариваются о зарплате. Делает это команда, в которую он приходит, в зависимости от его квалификации и ожиданий. А дальше, если человек полагает, что заслуживает повышения зарплаты – он ставит тикет в таск-трекере с обоснованием. Тикет идет по своему автоматическому workflow и если его никто не опротестовывает, то через некоторое время попадает в бухгалтерию, которая меняет сумму в ведомости. Эти тикеты видят все, включая руководителей и коллег, и у них есть время на протест. Протест решается по обычной процедуре для рабочих разногласий, как для любых других управленческих и технических решений.

Шли они к этому механизму два года. Потому что на входе, как и во многих компаниях, были перекосы по причине разных исторически сложившихся договоренностей, и их надо было исправить. Поэтому открывались зарплаты постепенно: сначала была открыта зарплата сотрудников для их руководителей. Потом ввели процедуру приема на работу с обсуждением зарплаты с командой, и стали открыты зарплаты для всех приходящих сотрудников. Как в любой развивающейся IT-компании, новые сотрудники приходят активно, так что людей, у которых открыты зарплаты, становилось все больше. По пути еще открыли зарплату топов. И все это создало условия для комфортного обсуждения и решения перекосов, связанных с переплатами. Именно они являются наиболее тяжелыми, недоплаты просто решаются повышением зарплаты. А с переплатой – человек должен понять и принять для себя решение. Снижение зарплаты тяжело в любом случае, однако если рынок персонала – растущий, то достаточно просто не повышать зарплату – и ситуация исправится.

Mindbox активно развивается, в компании периодически проходят экскурсии, и можно посмотреть кухню самоуправления внутри. В прошлом году Александр в своем выступлении на AgileDays-2019 (видео, мой конспект) сформулировал, что сейчас происходит изменение социального контракта сотрудника. Если раньше он предполагал компетентную выполнение обязанностей в обмен на зарплату, то новый контракт предполагает искреннюю работу сотрудника на цели компании в обмен на условия для счастья на работе. Хорошая оплата, естественно, входит как одна из составляющих, но счастье не ограничивается деньгами.

Отметим, что повышение условий произошло с обеих сторон: в IT, да и вообще в сфере умственного труда компании уже недостаточно просто компетентного выполнения обязанностей, необходимо понимание целей компании и искренняя работа на их достижение. Что касается условия для счастья, то они тоже не предполагают формализации: каждому нужно свое счастье, и сотрудник самостоятельно оценивает свое счастье. Компания и сотрудник ведут переговоры по этому поводу. И это входит в неявные ожидания, Александр прямо сформулировал в докладе, обращаясь к залу: «не стесняйтесь требовать от компании выполнения ее части контракта».

По следам конференции AgileDays-2019 я написал отдельную статью «Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги». Основной тезис: раз такое предположение условий работы появилось явно от компаний на фронтире развития, то через 3-5 лет, может это станет стандартом отрасли. И неизбежно начнет проникать и в другие, как через IT-отделы корпораций, так и через конкуренцию на рынке персонала. А значит, к этому надо готовиться уже сейчас. статья вызвала интерес, и меня почти сразу позвали сделать доклад на РИТ-2019. На РИТ счастью на работе был посвящен отдельный трек, в моем репортаже можно узнать еще о нескольких докладах.

В целом в IT к работе со счастьем сотрудников подходят очень прагматично и технологично, примером может служить доклад Виктории Юркевич «Джедайские техники в управлении командой, или Счастье бородатых айтишников» на Highload-2018 (мой конспект).

Впрочем, обо всем этом я уже писал отдельную статью «Работа обеспечивает счастье, а не только деньги – социальный договор сотрудника в цифровом мире», которая завершала в данной серии статей блок, посвященный Agile-методам и менеджменту в IT. Подробности можно прочитать там.

А я завершаю статью, посвященную способам распределения зарплаты и вознаграждения сотрудников в самоуправляемых организациях. Полное оглавление серии – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…