...от которых загнется любой проект/продукт и умрет 90% стартапов... и как этого НЕ допустить. Часть 1
…Почему загнется, спросите вы? Потому что «слабая команда» и «проблемы в команде» входит в топ-3 причин неудач проектов и смертности стартапов. Третье место, после несбыточных бизнес-моделей, нереалистичных сроков проектов, неактуальных продуктов и «заказчик не знает, чего хочет». Однако, кто те люди, которые изменят модель, выкрутятся и ублажат заказчика, повернут продукт лицом к пользователям и умудрятся-таки заработать деньги?
Команда. Если она сильная, зрелая, самостоятельная и способная, в принципе, добиваться результатов. Dream, так сказать, Team. А какие факторы и проблемы мешают командам такими быть?
Мы захотели это выяснить и создать крутую платформу по онлайн-оценке и развитию команд. Мы проводили опросы среди руководителей различных компаний, акселераторов и инкубаторов, основателей стартапов. Изучали отечественные, американские, и даже финские (!) исследования. Ответом на вопрос «С какими проблемами в команде вам чаще всего приходится сталкиваться?» стали ключевых 6 дефицитов. 6 всадников командного апокалипсиса, которые захватывают, парализуют, вносят раздрай и не дают командам достигать целей.
Дефициты подпитывают друг друга, а их синергия способна развалить команду раньше любого рыночного кризиса. В каждой статье мы будем рассказывать об 1 дефиците и давать ссылки на предыдущие.
Встречайте № 1:
Дисбаланс по ролям и распределению ответственности
Классический мем среднестатистической команды при наступлении любых проблем. Сроки горят, внешний/внутренний заказчик рвет и мечет, ресурсов не хватает, прежние методы не срабатывают, доп.ресурсы своевременно не получить. 1,5 человека, включая тимлида спасают ситуацию. Остальные в розыске, в неведении, болезни или нуждаются в очередной порции уговоров поработать. Знакомо?
«По ролям» — это не по Белбину с его генераторами идей и доводчиками. Это по функционалу. Кто чем занимается? Кто отвечает за деньги? Техническая проблема. Кто принимает решение? На чем команда сфокусируется через неделю? Кто и как определяет?
Вопрос «Кто отвечает?» сложнее, чем кажется. Простой пример: 5 человек из команды принимает участие в подготовке презентатора к переговорам. Кто отвечает за контент — за то, что будет написано на слайдах? Копирайтер, эксперт по теме, маркетолог, сам презентатор? Кто что должен дать, а кто — обязан спросить? Кто отвечает за итоговую версию презентации — наличие всего нужного и отсутствие ошибок? Тоже есть варианты.
Часто в командах ответственность не распределяется по блокам, задачам, подзадачам и исполнителям. 2 следствия при обнаружении проблем в результате:
«ну мы же все это делал…» — и концы в воду. Беготня с переделками, срывы сроков или презентуем «как есть» — демонстрируем низкое качество
- «тебе нужно — ты и виноват, не сказал, не проверил»… ответственность поднимается наверх и оседает очередным слоем на плечах лидера/ключевого специалиста, наиболее квалифицированных, перегруженных и дорогостоящих
Масштабируйте задачу с презентацией на ежедневную работу команды — родится классика апокалиптического жанра: все пути ведут к тимлиду/руководителю. В любой непонятной ситуации — тимлид решит, скажет, кому и что делать. Он все мониторит и контролирует.
Пример. Успешная команда с социально полезным продуктом. Результаты оценки показывают, что в команде опытный сильный лидер и довольно зрелые, квалифицированные, с хорошим потенциалом, но пассивные сотрудники. Слабая интеграция между членами команды и вовлеченность «так себе». Ключевой специалист в зоне риска — не видит для себя путей развития и подает призывно-негативные сигналы.
Лидер признается, что в какой-то момент «слишком много взял на себя» и, видимо, сотрудники расслабились. Раньше было по-другому. В последнее время начал замечать что ключевой специалист ведет себя странно, стремится минимизировать работу и контакт.
Что делать?
Распределять ответственность — сначала на маленьких задачках, затем на целых участках работ. Ответы на вопросы «Кто, как, чем отвечает за результат проекта в целом?» дает понимание ролей.
Таким образом устранять ключевые риски:
bus factor: когда вся важная информация, решения и влияние сосредотачиваются у 1-го человека… а его внезапно может не оказаться в доступе (болезнь, отпуск, уход из компании и пр). Каковы риски в таком случае по проекту? Кто подхватит? Сможет команда решить текущую задачу? Дотянет до следующего этапа? Доживет до замены на нового сотрудника?
- низкая вовлеченность и уход наиболее ответственных и амбициозных сотрудников. Им нужно пространство для самореализации, доля свободы и высокое влияние на результат.
Инсайты по оценке:
информацию по ролям (если они выделены) получить не сложно, даже прямыми вопросами.
- с распределением ответственности — сложнее. Во-первых, многие руководители не оперируют этим понятием. Управляют, возможно, эффективно, но интуитивно. Достичь осознанной объективной оценки сложно.
- «как на самом деле все устроено» — самая защищаемая информация. Лидеры интуитивно понимают устроили «как есть» они сами. Поэтому часты ответы: «все у нас хорошо» или «Все вокруг виноваты, а команда (или только сам лидер) — Д'Артаньян».
- чтобы оценить ситуацию необходимо прибегнуть к оценке сразу нескольких параметров, не очевидных для сотрудников. Собирать информацию со всей команды, вопросы «в лоб» не работают. Важно также оценить каждого — а если ли потенциал для распределения ответственности?
- почти любой дефицит можно переформулировать в критерий оценки и сделать хотя бы первичный-«пол-потолок-палец» или субъективный анализ зрелости команд. Мы составили свой комплекс блоков и критериев.
Перечень и описание блоков можно использовать в качестве чек-листа и скачать здесь.