«Инноватор – это человек, который хочет менять и меняться». Интервью с Алексеем Чиковым, Банк ВТБ

Начальник управления «Центр инноваций» в Банке ВТБ о том, как создавать инновации, зачем поддерживать внутренних предпринимателей и почему вообще всё это нужно.

Алексей Чиков — начальник управления «Центра инноваций» в Банке ВТБ. В интервью Максиму Шпаковскому, основателю направления продуктовых дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Алексей рассказал:

• Какая структура у экосистемы инноваций в ВТБ
• Зачем банку нужна цифровая трансформация
• Кто такой внутренний предприниматель в корпорации
• Что помогает внутренним инноваторам, а что – мешает
• Какие подходы и методы существуют для создания инноваций

- Расскажи немного про себя, про свою роль в компании.

В ВТБ я отвечаю за внутренние инновации и развитие практики работы с идеями сотрудников. У нас в банке есть как минимум 3 структуры, которые занимаются инновациями в том или ином виде.

- А расскажи подробнее про структуру инновационных активностей в Банке?

Программа цифровой трансформации запустилась в Банке примерно 2,5-3 года назад. Активность начали реализовывать с разных сторон и, в первую очередь создавалась классическая инновационная лаборатория: ежегодно выделялось несколько ключевых технологических направлений на год, под которые выделялся бюджет на исследование самих технологий и возможности их применения в бизнесе. Следующей активностью в этой ветке стал запуск Акселератора ВТБ, в котором сейчас готовится уже 3-й набор проектов. За всё это время коллеги запустили более 32 пилотных проектов со стартапами и активно масштабируют эту практику. Данная активность происходит внутри блока IT.

Второе подразделение, занимающееся развитием инноваций, находится в блоке стратегии. Коллеги занимаются построением и созданием экосистемных решений и продуктов, а также запусков внешних спин-оффов, синергичных с банком.

Третий блок возглавляю я. Мы отвечаем за сбор идей и предложений сотрудников, а также за развитие инновационной культуры в организации. Любой сотрудник, независимо от того, в каком подразделении он работает и какая у него позиция, может подать идею о том, как сделать лучше тот или иной бизнес-процесс, предложить создание чего-то нового. Раньше такая платформа в течение нескольких лет существовала в банке ВТБ-24 (сейчас входит в состав объединенного банка ВТБ), поэтому сейчас мы занимаемся перезапуском этой инициативы. Запустив платформу на кануне Нового года, мы можем похвастаться 14,000 сотрудниками, которые в этом участвуют и которые уже подали более 1,500 идей, некоторые из которых уже внедряются.

Подход к работе с идеями в нашей организации достаточно прагматичный, поэтому, с точки зрения оценки результатов деятельности, у нас есть четкое внутреннее понимание, сколько это должно приносить — или экономить, —банку. Также у нас есть внутренние сроки, когда мы должны выйти на операционную окупаемость. И это хорошо. Потому что одна из проблем инноваций — это то, что они в какой-то момент зачастую начинают отрываться от бизнеса и превращаться в процесс «в себе». С другой стороны, если инновация начинает реализовыватьсябизнес-подразделением, часто теряется инновационность и происходит перефокусировка на решение прагматичных задач. Мы пытаемся найти баланс между инновационностью и решением реальных задач во всех активностях, реализуемых в банке.

- Сейчас много разговоров о цифровой трансформации. Как ВТБ формулирует, зачем нужна цифровая трансформация? Это дань моде?

Это точно не про дань моде, цифровая трансформация в настоящее время становится, скорее, гигиеническим фактором. За последние 10 лет изменилось все: отношение к контенту, ожидания от сервиса, ожидания от стоимости, скорость реакции и клиентского опыта. Это все накладывает отпечаток на пользовательские ожидания. Люди хотят, чтобы сервисы работали быстро, удаленно, дёшево, что называется «бесплатно, без вирусов, без регистрации, без СМС».

Для ВТБ цифровая трансформация — это неотъемлемый процесс изменения нас, изменения банка, чтобы поддерживатьконкурентоспособность. У банка амбициозные стратегические цели, для достижения которых необходимо меняться и трансформироваться.

- А кто такой внутренний предприниматель в корпорации, как думаешь?

Самая большая разница между стартапом и корпорацией в том, что корпорация тебе дает уверенность в завтрашнем дне, а стартап — нет. С другой стороны, в корпорации ты можешь чувствовать себя винтиком и потерять ощущение ответственности и владения за бизнес и процесс. В любой организации есть сотрудники, которые работают с 10 до 19 и скорее бегут домой, и те, которые переживают за компанию, готовы тратить на нее свою энергию, даже когда это выходит за рамки их должностных обязанностей.

Внутренний предприниматель — это человек, готовый вкладывать энергию в развитие корпорации, и участвовать в создании чего-то нового в условиях высокой неопределенности и нести соответствующие риски.

- Интересная точка зрения. А давай поговорим про систему мотивации. На мой взгляд, у предпринимателя очень понятная мотивация – создание ценностей и деньги.

Попробую не согласиться. Многое может мотивировать людей. Однозначно говорить, что это лишь деньги — нельзя. Для многих деньги являются лишь ресурсом, а настоящим драйвером является, например — самоутверждение — чтобы выйти на сцену, раскинуть руки, «я – железный человек». Для кого-то источником мотивации может являться построение резюме и портфолио. Для кого-то — решение мировых проблем. Одна из задач в развитии внутренних предпринимателей это, среди прочего, определить драйверы этих самых предпринимателей и делать так, чтобы они учитывались.

- Пожалуй, соглашусь. Хочу поговорить про процессы. На уровне идеи все это хорошо звучит, а как в реальности? Каждый ли предприниматель захочет продолжать проект после общения с инвестором? Какие три фактора помогают внутренним предпринимателям, а какие мешают?

Что точно помогает – это поддержка на верхнем уровне. Чем она лучше, тем больше шансов на успех. При отсутствии поддержки, инициативы со стороны топ-менеджмента, жизнь предпринимателя становится существенно сложнее.

Второй фактор – нужно открыто говорить, рассказывать, что ты делаешь и зачем, плюс искать сторонников. Для того, чтобы получать помощь или, как минимум, избегать сопротивления, очень важно добиться открытости и понимания того «что делается”, “для кого” и “зачем».

Третий фактор – построение выделенных, упрощенных процессов в рамках реализации и тестирования инициатив на ранних стадиях — т.к. это именно тот этап, когда критически важна скорость, а следование корпоративным процедурам может на корню зарубить любую инициативу.

С точки зрения барьеров, главным я бы выделил сопротивление линейного менеджмента. Я с этим сталкивался когда был по другую сторону инновационного процесса (сам выходил с инициативой) и это та сила, с которой обязательно нужно работать, т.к. она может сломать многое, даже то, где есть поддержка топ-менеджмента.

- Это уж точно. А давай поговорим про воронку идей. В идеальной картине мира, как все это работает?

Первый этап – сотрудник приходит с идеей или инициативой. Дальше, в свободное от основной деятельности время, совместно с командой поддержки, он прорабатывает ключевые вопросы своей инициативы – рынок, потребителя, ценностное предложение и т.д. После того, как получены ответы на эти вопросы и рынок найден хотя бы на бумаге, очень важно выделить время сотрудника на реальную проработку проекта и поиск так называемого product-market fit и получения реальных отзывов рынка. Идеально – когда сотрудник полностью переключается на свой проект на какое-то время. Конечно, тут нужно минимизировать риск влияние такого «переключения” на KPI подразделения, где работал сотрудник. Это не должно быть неожиданностью не только для сотрудника, но и для его руководителя, его команды. Нужно заранее вносить соответствующие корректировки в цели и предоставлять экстра-ресурсы для закрытия образовавшейся “бреши».

Когда гипотеза подтвердилась, продажи найдены, наступает следующий этап – подготовка к выделению инвестиций и выводу сотрудника и проекта в отдельную сущность (внутри корпорации или как внешний проект). При этом необходимо также сохранять «обратную” дорогу для сотрудника – когда, несмотря на “не взлетевший проект» он может вернуться к своей предыдущей работе, но уже вместе с новым опытом и знаниями. Создание атмосферы стабильности очень важно для корпоративных сотрудников.

- А если возвращаться к первой стадии воронки, что может помочь человеку быстро проработать идею, чтобы с ней выйти уже в народ?

Я не считаю, что это должен быть быстрый процесс. Очень часто быстро и плохо оказываются синонимами.

Но требовать что-то, при условии, что он всё это делает сам, на добровольных началах и в свое личное время, на мой взгляд несколько некорректно.

- А ты знаешь, про методологию дизайн-спринтов? Мы сейчас как раз работаем с дизайн-спринтами в агентстве с нашими клиентами. Дизайн-спринт – это проблемное интервью на базе артефакта готовых видений.

Да, я знаю про методологию. Я не очень представляю, как можно заложить её в программу внутреннего предпринимательства. Дизайн-спринт для меня это про решение более четких задач, это про «как», а дизайн-мышление – это про «что».

Может у меня другое представление о томпро что ты говоришь. У меня встречный вопрос – в том, что вы делаете, какая степень вовлечения внутреннего предпринимателя?

- Чаще всего мы работаем с категорией внутренних визионеров, так бы я их назвал. Наша задача дать им поддержку, чтобы доработать и проверить те гипотезы, которые у них есть. Вице-президент по росту приходит к нам и говорит, у меня есть гипотеза, я хотел бы с ней поработать. Мы собираем команду, мы не делаем ничего за команду, но делаем, чтобы они сами принимали решение. Двухдневный воркшоп. Разрабатываем прототип. Тестируем. Возвращаем заказчику результаты тестирования. Внутри спринта и воркшопа есть роль распределителя, который принимает финальное решение. Там не прямая демократия, побеждают не те идеи, которые набрали большинство голосов, принимает окончательное решение распределитель. Против демократии коллективной.

Интересная методология и подход. Хорошо представляю себе ценность данной активности в традиционном процессе создания/развития продуктов и продуктовых линеек, но, если честно, в классическую историю внутрикорпоративного предпринимательства не очень ложится, так как вовлечение внешних ресурсов, потенциально, может подкосить Lean-составляющую процесса. Хотя сейчас есть медленно растущий, пришедший с Запада, тренд на создание инноваций в формате «венчур билдера». В подходе VB скорость и качество проверки гипотез является одним из фундаментов бизнес модели, поэтому я бы предположил, что там то, что вы делаете, может показать существенную ценность.

- Спасибо большое за беседу. Успехов вам!

Это пятая часть серии интервью, в рамках которой Максим Шпаковский исследует создание инноваций и технологическое предпринимательство. Предыдущие части доступны здесь.

#цифроваятрансформация #инновации