На работу — как на праздник: что такое геймификация и почему вашим сотрудникам это понравится

Тот, кто считает, что на работе играть нельзя, явно не работает с молодежью. Конечно, я говорю сейчас не о какой-нибудь «Веселой ферме» за рабочим столом (хотя во время перерыва — почему нет). То, что я имею в виду, не просто интересно, а еще и полезно — как для сотрудников, так и для всей компании. В общем, я о геймификации, которая все чаще и чаще используется в современном менеджменте.

Говоря простыми словами, геймификация — это превращение сухого следования должностной инструкции в увлекательную игру, которая охватывает весь коллектив и ставит целью достижение конкретных бизнес-показателей компании. Вспомните, сколько раз вы слышали от молодых соискателей что-то вроде: «Для меня важно, чтобы работать было интересно»? Или: «Я не люблю рутину»? Или: «Хочу приносить пользу»? Вот я — достаточно раз, чтобы понять: геймификации быть. Ее не может не быть, если вам предстоит работать с людьми из поколения Z.

Немного теории, чтобы было понятно, почему я такой поклонник геймификации:

1. Игры способствуют сплочению: сотрудники объединены общими интересами, горят азартом, вместе пробуют что-то новое и достигают целей. И даже неважно, играют они в составе команд или каждый сам за себя.
2. Это способ наглядно показать, в какую сторону движется компания. Если целями игр становятся цели вашей организации (например, достижение определенных KPI), в процессе игры коллектив будет достигать их с большим интересом, чем при простом следовании директиве начальства.
3. С помощью вовлечения людей в игру вы помогаете им чувствовать себя частью чего-то большего, чем «сотрудник одного отдела». Каждый чувствует свой вклад в общее дело.
4. Игры — это отличный способ гармонично внедрить изменения (например, в корпоративной культуре): играя, ваша команда гораздо быстрее вовлечется во что-то новое.
5. Геймификация способствует здоровой конкуренции внутри компании, а значит, и стремлению каждого сотрудника или руководителя двигаться вперед. Ну и вообще, люди будут чувствовать, как растут в вашем коллективе личностно и профессионально.

За годы опыта в сфере IT (в которой сегодня основная возрастная категория специалистов — это как раз Z-молодежь) я понял, что игры в компании удобнее делить на два типа: построенные на достижении годовых целей и на укреплении корпоративной культуры. Давайте рассмотрим конкретные кейсы.

ESET — крупная IT-компания. Это означает год за годом более амбициозные задачи. Как известно, идти к большим целям проще маленькими шагами — и мы решили эту истину иллюстрировать. Нарисовали схематичную карту, где пунктом отправления была Москва (наш офис находится здесь), а пунктом назначения — Бангкок и пляжи Таиланда. «По пути» расположилось множество промежуточных пунктов-городов, каждому из которых соответствовало выполнение конкретной цели по планам продаж. Смысл был в том, чтобы к концу года «долететь» до Таиланда, где мы хотели провести новогодний корпоратив в случае выполнения супер-амбициозного плана.

Чтобы держать игроков в тонусе, мы регулярно рассылали им письма с «путевыми заметками», вроде: «А сейчас наш самолет пролетает над Саратовом…». Конечно, в каждом письме мы говорили о том, сколько процентов годового плана выполнено, какому подразделению надо поднажать, чему можно порадоваться и на что стоит обратить внимание. Писали и что-то интересное про наши локации; к тому же, каждая из них что-то значила для тех или иных сотрудников. Например, один родился в Саратове, в Самарканде живет бабушка другого, в Катманду путешествовал третий и так далее — об этом они сами рассказывали нам в чатах. Получилось очень инклюзивно — игровой процесс, таким образом, затрагивал не только чувство азарта, но и, скажем, желание поскорее «долететь до родного города» или «навестить бабулю в Самарканде».

В общем, до Таиланда мы добрались с ветерком и здорово отпраздновали там счастливый финал игры: )

Если «путешествие» до пляжей Таиланда — красивая история про вдохновение, то «Тетрис» стал, скорее, бизнес-инфографикой, наглядной иллюстрацией конкретных достигнутых целей российского ESET. Эти цели делились на коммерческие, проектные и стратегические; в совокупности их выполнение составляло общий план на год. Так что, конечно, «Тетрис» — это более сложная история по сравнению с предыдущей.

Мы нарисовали красочную таблицу, которую поделили на кубики, как в обычном тетрисе. Каждый из них обозначал какое-то достижение того или иного департамента компании. Кубиками необходимо было по итогам года заполнить игровое поле так, чтобы превысить обозначенную планку (минимумом мы сделали 95% плана). Естественно, таблица регулярно обновлялась, чтобы ребята могли видеть прогресс и то, в каких направлениях нужно поднажать.

Это креативная идея, благодаря которой команда в течение года «знала врагов в лицо». «Врагами» «Службы Добрых Дел» стали известные кинозлодеи, олицетворявшие невыполнение каких-либо годовых целей. Если же цели достигались, «злодеи» считались побежденными, а коллектив получал виртуальные очки опыта (ХР).

Такая игра идеально вписывается в систему корпоративных ценностей «Службы Добрых Дел» — сервиса, который помогает смарт-устройствам, устраняя «зловредные» цифровые проблемы. Каждый сотрудник «СДД» — спасатель и настоящий герой для наших клиентов, а значит, победа над «злом» в виде недостижения годовых показателей органично вписывается в корпоративную ментальность.

Слово «базар» пришло к нам с Востока. На Востоке много верблюдов. Когда-то верблюды шли на Восток по Великому шёлковому пути и несли людям много полезных товаров. Все это и легло в основу нашего комикса-игры про верблюжонка, который вез товары — электронные лицензии и разные полезные подписки на сервисы — на «Цифровой базар» партнерам компании. Каждый новый пункт маршрута верблюжонка означал, что команда успешно выполнила важную часть годового плана.

В этом году мы ввели новые фишки. Так, карта расширилась до эпохи Великих географических открытий (что символично: рабочих задач для игроков стало еще больше), к тому же в игре появились супердостижения, «специи»: например, после выполнения задач по развитию платформы «Цифрового базара» становится доступен кардамон. В общем, наши сотрудники чувствуют себя настоящими первооткрывателями, вместе достигая новых целей и «перемещаясь» по карте мира.

Я уже говорил про особенную ментальность «СДД» — стремление творить добро, бороться со злом и постоянно стремиться к развитию. Эти ценности разделяют все наши сотрудники и не упускают возможности сделать что-то хорошее для клиентов, коллектива и не только. Так вот, за каждое доброе дело (например, wow-сервис для клиентов, помощь коллеге или сверхурочную работу над важным проектом) члены команды получают доброделки — особую корпоративную валюту. У кого накапливается больше всех доброделок, тот и побеждает, становясь Чемпионом Добрых Дел.

В рамках одного из этапов игры, например, каждый мог сделать доброе дело, помогая коллеге. Чтобы рассказать, чему сотрудник компании хотел бы научиться и чему может научить других, мы даже создали специальную онлайн-таблицу. Получать доброделки ребята могли, лучше узнавая своих коллег и помогая друг другу развиваться в чем-то новом — от игры на гитаре до счета на казахском языке.

В далеком 2013 году нам предстояло внедрить новую корпоративную культуру внутри компании. Сделать это, конечно, нужно было так, чтобы люди быстрее ее прочувствовали и приняли. Мы собирались на брэйнстормы, спорили, голосовали, а чтобы разбавить классический формат, придумали креативное решение: провести мероприятие, в рамках которого сотрудники из 5 подразделений компании должны были креативно, в любом удобном формате представить выбранные корпоративные ценности ESET. Люди рисовали, разыгрывали сценки, делились примерами из жизни… В общем, все, как минимум, прошло весело. Потом еще долго вспоминали и смеялись. Но цели своей мы достигли. Игра в этом случае стала не только инструментом, но и важным этапом внедрения корпоративной культуры.

«Сервисные игры» — это большое соревнование длиной в целый год. Каждый департамент представлял одну команду и должен был рассказать, как видит понятие сервиса в своей сфере. В игре было три тура: в первом участники делились сторонними примерами, во втором — сторонними антипримерами, а в третьем полученные знания нужно было применить на практике, разработав механизм оказания высококлассного сервиса в рамках своих подразделений и рабочих процессов.

По завершении трех внутренних туров, мы устроили масштабный ивент с участием не только сотрудников, но также клиентов, внешних спикеров и партнеров. По сути, это была большая конференция «С как сервис», посвященная тому, каким может и каким должен быть сервис, в том числе и в IT-бизнесе. В качестве финальной части конференции мы провели завершающий тур «Сервисных игр», где наши команды-финалисты разыгрывали сценки на основе того, что смогли узнать на конференции. Жюри, состоящее из приглашенных экспертов, выбрало победителей, которые получили ценные призы.

Сервисную стратегию мы приняли давно, но, тем не менее, ее реализация — регулярная задача. Поэтому такие акции помогают не только внедрить сервисную культуру в компании, но и «заразить» желанием оказывать wow-сервис подавляющее большинство сотрудников.

Как видите, геймификация может проявляться по-разному, но главное одно — она всегда делает жизнь коллектива интереснее и помогает достигать корпоративные цели. Давайте разберем, какими должны быть эффективные игры внутри вашей компании:

1. Понятными. Это означает, что суть игры должна органично сочетаться с корпоративной ментальностью и культурой. Сотрудникам будет интересно играть, если они понимают не только правила, но и то, как это относится к их работе.
2. Яркими. Идея, лежащая в основе игры, должна «цеплять». Согласитесь, круто знать, что вы с командой получили кучу ХР за победу над Джокером (это я о «борьбе со злом» в «СДД»)?
3. Визуализированными. Геймификация, как вы поняли, дело серьезное и требует не меньшей проработки, чем, например, внедрение инноваций. Разработайте единое визуальное оформление для всех аспектов игры и используйте его на всех площадках присутствия, от официального сайта до доски объявлений в офисе. Помните, что образы, которые вы используете для иллюстраций, должны соответствовать идеям игры.
4. Соответствующими целям. Я имею в виду, что любая игра должна быть нацелена на реализацию определенной корпоративной стратегии, будь то внедрение корпоративной культуры или выполнение годового плана и KPI. Каждый элемент игры должен приближать участников не просто к чьей-то победе, а к достижению конкретных целей компании.
5. Динамичными. В процессе игры сотрудники должны регулярно получать апдейты с новостями об их прогрессе. Коммуникация должна идти из единого центра — важно, чтобы это были руководители (директор и/или начальники подразделений). Сообщать следует и о точках роста (т.е. в чем мы молодцы, а над чем стоит поработать). Здорово будет также напоминать, ради какого светлого будущего вы все это проводите и почему важно не сдаваться.

Да, кстати: может случиться так, что кто-то из ваших сотрудников может отказаться от участия в игре. Это нормально, не стоит никого принуждать. Тем более, возможно, что этот «кто-то» потом не выдержит и присоединится к всеобщему веселью: )

Кстати, вот еще что: вы же на рынке не одни. Как насчет вовлечь в игру партнеров (или даже конкурентов) вашей компании? Тогда вы сможете вместе работать над общими целями. И только представьте, как может преобразится ваша команда продаж, если вступит в сражение с конкурентами на одном игровом поле!

Геймификация — сложный, но эффективный процесс, который, к тому же, дарит полный простор для фантазии. Ваши идеи могут быть скромными или амбициозными, простыми или сложными: главное, все тщательно продумывайте и не спешите — наслаждайтесь процессом!