Современное развитие тех или иных видов профессиональной деятельности направлено на переплетение смежных сфер деятельности воедино. Так, например, уже сегодня будущее HR-деятельности находится на грани соприкосновении личностной психологии и математического моделирования. Данная статья является первой попыткой продемонстрировать это на примере формирования ценностного предложения для HR-бренда с использованием авторской модификации классического инструмента стратегического планирования — SWOT-анализа.
Еще несколько лет назад я начал задумываться над будущим HR. Я был точно уверен, что оно лежит в переплетении математического аппарата и личностной психологии, но каждый раз встречал только негативные эмоции, говоря об этом. Многие специалисты не любят работать с числами и тем более вычислениями. Мое личное мнение, что человек – это организованная и сложная социально-экономическая система, которую невозможно описать элементарными умозаключениями. В данной статье, я хотел бы показать пример того, как даже в простых вещах, можно использовать математический аппарат, который позволит получить куда больше полезной информации. Пример посвящен формированию ценностного предложения HR-бренда работодателя (который по сути является основой для всего HR-бренда). В качестве инструмента мы воспользуемся количественной модификаций классического SWOT-анализа. Я не могу всецело назвать это своей разработкой, так как я всего лишь входил в научную группу кафедры математики и моделирования Владивостокского государственного университета экономики и сервиса, которая занималась разработкой данного инструмента. Но немного модифицировав ее под HR задачи, я хотел бы представить методику вам!
Методика количественного SWOT-анализа HR-системы компании включает в себя три этапа:
I ЭТАП:
Исследование внутренней среды HR-системы компании, а именно выявление и анализ ее сильных и слабых сторон. Под сильными и слабыми сторонами понимаются факторы HR-системы, на которые компания может оказывать прямое или косвенное влияние. В качестве количественных оценок сильных и слабых сторон HR-системы компании будем использовать следующие показатели:
1) воплощение – экспертная оценка, которая ставится при ответе на вопрос: «Насколько конкретный сильная сторона лучше, чем у основных конкурентов? / Насколько конкретная слабая сторона хуже, чем у основных конкурентов?». Шкала измерения от «1» до «5», где:
– для слабых сторон: «5» – значительно хуже, чем у конкурента, «3» – также как у конкурента; «1» – значительно лучше, чем у конкурента;
– для сильных сторон: «5» – значительно лучше, чем у конкурента, «3» – также как у конкурента; «1» – значительно хуже, чем у конкурента;
2) важность – экспертная оценка, которая ставится при ответе на вопрос: «Насколько конкретная сильная / слабая сторона важна для потенциального работника компании?». Хотелось бы заметить, что оценка важности зависит от целевой группы, на которую вы в текущий момент времени ориентированы (т.е. для молодых специалистов будут одни оценки для показателя «важность», для высококвалифицированных специалистов – другие, и т.д.). Шкала измерения от «1» до «5», где «1» – крайне маловажная сильная / слабая сторона для потенциального работника; «5» – сильная / слабая сторона обладает максимальной важностью для потенциального работника;
3) ранг «в» – оценка, которая рассчитывается по формуле для конкретной сильной / слабой стороны: «воплощение» умножить на «важность» разделить на «25». Таким образом, для слабой стороны – полученные значения, которые максимально близки к «1», являются самыми слабыми сторонами для конкретной целевой аудитории; для сильной стороны — полученные значения, которые максимально близки к «1», являются самыми сильными сторонами для конкретной целевой аудитории.
Забегая немного вперед, хотелось бы отметить, что невозможно повысить привлекательность HR-бренда работодателя через изменение важности той или иной сильной / слабой стороны (более того, чтобы быть в тренде, данный показатель необходимо постоянно мониторить, так как он изменчив). Для того, чтобы повысить привлекательность HR-бренда работодателя можно использовать 2 классические стратегии: 1) трансформировать слабые стороны HR-системы компании в сильные стороны; 2) развивать сильные стороны, которые сейчас хуже, чем у основных конкурентов.
II ЭТАП:
Исследование внешней среды HR-системы компании, а именно выявление и анализ ее возможностей и угроз. Под возможностями и угрозами понимаются протекающие процессы, на которые компания не может оказывать влияние, но которые оказывают влияние на решения потенциальных работник. В качестве количественных оценок возможностей и угроз HR-системы компании будем использовать следующие показатели:
1) вероятность – экспертная оценка, которая ставится при ответе на вопрос: «Какова вероятность наступления конкретной возможности / угрозы?». Шкала измерения от «0» до «1», где «0» – возможность / угроза вряд ли когда-нибудь наступит; «0,5» – вероятность наступления возможности / угрозы 50 на 50; «1» – возможность / угроза точно наступит;
2) значимость – экспертная оценка, которая ставится при ответе на вопрос: «Насколько значимо для потенциальных работников наступление конкретной возможности / угрозы?». Шкала измерения от «1» до «5», где «1» – возможность / угроза совершенно не значима, т.к. ее наступление не повлияет на потенциальных работников; «5» – возможность / угроза абсолютно значима, т.к. ее наступление приведет к существенному изменению мышления потенциальных работников;
3) ранг «вне» – оценка, которая рассчитывается по формуле для конкретной возможности / угрозы: «вероятность» умножить на «значимость» разделить на «5». Таким образом, чем значение возможности / угрозы более близко к 1, тем больше влияния она способна оказать на мышление потенциальных работников в целом.
III ЭТАП:
Сопоставление сильных и слабых сторон HR-системы компании с возможностями и угрозами. В качестве количественных оценок будем использовать следующие показатели: ранг «в»; ранг «вне»; способность компании за счет конкретной сильной стороны HR-системы воспользоваться конкретной благоприятной возможностью (или противостоять конкретной угрозе); способность компании за счет конкретной слабой стороны HR-системы препятствовать конкретной благоприятной возможности (или повысить негативные последствия конкретной угрозы). Шкала измерения «способности»:
1) от «-1» до «0» для слабой стороны, где «-1» – данная слабая сторона блокирует положительный эффект от наступления конкретной возможности (или максимально ухудшит негативный эффект от наступления конкретной угрозы); «0» – данная слабая сторона не окажет никакого эффекта;
2) от «0» до «1» для сильной стороны, где «0» – данная сильная сторона не окажет никакого эффекта; «1» – данная сильная сторона максимально усилит положительный эффект от наступления конкретной возможности (или блокирует негативный эффект от наступления конкретной угрозы).
Экспертная оценка вносится в таблицу ниже:
PS. Спос. – это оценка способности!
На основании данной экспертной оценки рассчитываются итоговые сопоставительные оценки по следующей формуле: например, «соп. оц. 1,1» равна «спос. 1,1» умножить на «ранг «вне» 1» умножить на «ранг «в» 1 (т.е. для расчета первого элемента 1,1 необходимо перемножить все элементы, которые выделены оранжевым цветом, для второго и так далее; еще один пример это для расчета второго элемента 1.1 необходимо перемножить все элементы, которые выделены зеленым цветом). Далее полученные данные вносятся в таблицу, приведенную ниже:
В заключение необходимо для каждой возможности / угрозы просуммировать полученные значения по столбцу, а для каждой сильной / слабой стороны просуммировать по строке (как это показано выше в таблице). Полученные значения можно трактовать следующим образом:
1) ТОП-3 сильных сторон, для которых получились максимальные положительные значения, являются конкурентными преимуществами компании с точки зрения потенциального работника. Они как раз и должны лечь в основу ценностного предложения работодателя;
2) ТОП-3 возможностей, для которых получились максимальные положительные значения, являются триггерами воздействия на потенциальных работников;
3) ТОП-3 слабых сторон, для которых получились максимальные отрицательные значения, являются «тревожным звонком» для компании и именно они могут быть причиной низкой привлекательности бренда работодателя;
4) ТОП-3 угроз, для которых получились максимальные отрицательные значения, являются факторами, способными в будущем ухудшить бренд работодателя. Для данных угроз рекомендуется разработать набор антирисковых мероприятий.
На самом деле, каждая цифра итоговой таблицы имеет тот или иной оттенок информации, которым можно пользоваться.
Далее, имея на руках сильные стороны бренда компании и триггеры для потенциальных работников, необходимо «конвертировать» это все в емкое и короткое ценностное предложение и прописать кампанию продвижения бренда. Но об этом я расскажу чуть позже!
Ну и в заключение я хотел бы привести абстрактный пример! В оригинале, для полного осознания внутренних и внешних факторов компании, необходимо общаться с текущими сотрудниками и закапываться в процессы компании.
Давайте представим, что мы работаем в компании T.
Целевая аудитория, для которой формируется ценностное предложение – это приезжие молодые специалисты без опыта работы.
Проведя анализ внутренней среды, мы получили следующие сильные и слабые стороны HR-системы с их оценками:
Проведя анализ внешней среды, мы получили следующие возможности и угрозы с их оценками:
Далее заполним форму по анализу сочетаний сильные (слабые) стороны – возможности (угрозы).
В заключение рассчитаем итоговые сопоставительные оценки.
В результате получим, что наиболее привлекательной сильной стороной компании, на основе которой можно строить ценностное предложение компании для приезжих молодых специалистов без опыта работы является предоставление им возможности решать реальные масштабные задачи, что приводит к получению релевантного опыта. Хотелось бы отметить, что второй сильной стороной компании является возможность корпоративного обучения. Теперь вам необходимо обыграть эту сильную сторону в емкую и привлекательную фразу! Может что-то типа такого: «Независимо от твоего опыта, мы готовы доверить тебе наши самые важные задачи. Не бойся, мы тебя научим как их решать!»
Также отметим, что самой опасной слабой стороной является низкий уровень оплаты труда Самой позитивной возможностью – развитие практикоориентированной системы обучения (ведь в компании, где молодым специалистам доверяют, они смогут набраться реального опыта), самой большой угрозой – урбанизация (не многие согласятся уехать в маленький город!).
В заключение хотелось бы отметить, что полученные данные могут стать хорошим помощником при построении плана мероприятий по созданию HR-системы, которая будет привлекательна для потенциальных сотрудников. Так, например, можно максимально развить систему корпоративного обучения (это видно из оценки воплощения, которая равна «2», т.е. не многим лучше, чем у конкурентов), чтобы она стала устойчивым конкурентным преимуществом компании, которое можно «продавать» потенциальным сотрудникам.
Приятного использования😊