Вы случайно не PHP Middle?
Карьера
Max Volokhov
1024

Как я перестал ненавидеть и полюбил корпоративную культуру

Привет! Меня зовут Максим, руковожу стартап-студией Admitad Projects (заводик по производству онлайн-бизнесов). Мысли, которыми хочу сегодня поделиться довольно долго переживали трансформацию в письменную форму. Тема сложная и прочно застрявшая в интернет-фольклоре между - "это все бред, лапша и фигня", и "это базис без которого можно и не вставать делать крупный бизнес".

В закладки
Слушать

Признаюсь честно, этот текст де-факто не о корпоративной культуре у нас в Admitad Projects, а об эволюции личного отношения к понятию «корпоративная культура». От ненависти до принятия и любви. Цель — не описание по пунктам того, что у нас, в стиле «берите и применяйте у себя, чтобы было счастье», а описание опыта и на что стоит обращать внимание.

Как так вышло?

Первое знакомство с «корпкультурой» пришло через изучение опыта «старых великих» корпораций еще на этапе учебы. Главы, посвященные этому вопросу, были чуть ли не самыми унылыми и во многом состояли из «воды». Впечатление не изменилось и при втором, и при дальнейших приближениях, а главное — в процессе общения с сотрудниками больших компаний. Сами «корпораты» к своей культуре, которую им в виде непреложной истины спускают «сверху», относятся с изрядной долей цинизма. Причем чем выше позиция, тем сильнее накал пренебрежения ко всем этим ценностям и правилам. Есть, конечно, исключения, которые живут в разговорах на уровне городских легенд. Такие, знаете ли, минаевские «корпоративные самураи», с личностью, полностью растворившейся в компании…

Когда теоретические знания начали проверяться на прочность суровой практикой, то представление об искусственности понятия «корпоративная культура» и не думало меняться. Сейчас уже понятно почему.

Первые наши бизнесы представляли собой общность людей, объединенных едиными интересами и компетенциями. Проще говоря, тусовка айтишников. Со всеми атрибутами, включая интровертность, еще не ставшую в то время модной фичей. Контакты с внешним миром были минимальны — все происходило на уровне рекламных систем, которые приводили клиентов. Однако опыт взаимодействия накапливался. Росла и «насмотренность» того, как все работает в других компаниях. Причем это был не только опыт внешнего наблюдения, удалось поработать и внутри таких бизнесов.

Как произошел переломный момент? Это случилось, когда акцент основной деятельности сместился на венчурный бизнес лет пять назад. Количество контактов возросло многократно. Похожими темпами рос и накапливаемый через наблюдения опыт. В конце концов, когда около полутора лет назад мы запускали и начинали развивать стартап-студию Admitad Projects, стало понятно, что процесс управления полностью подчиняется выражению:

«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак»

Пришло четкое осознание того, зачем вообще вся эта движуха. Причина простая — здоровая культура не дает скатиться в УГ-корпорацию, что сильно снижает ее подвижность, выживаемость, все проблемы приходится заливать деньгами, уводит HR затраты на найм и удержание в космос, да и просто не хочется в таких работать. А изменить устоявшуюся корпкультуру это челендж 99 уровня, который поддавался единицам.

Тут я, наверное, прерву свое повествование, чтобы дать возможность высказаться двум «собратьям по оружию», которые имеют самое прямое отношение к развитию культуры у нас внутри.

Надежда Исаева, руководитель HR Admitad Projects

Совершенно точно не было такого, что три (или сколько требуется по сюжету) самых главных человека в компании собрались и решили: вот, отныне у нас будет корпоративная культура — с чётко сформулированными правилами и сетом декларируемых ценностей. Скорее, всё происходило интуитивно, по наитию. Для меня очевидно, что это сложилось в результате движения и снизу, и сверху. Мы просто в какой-то момент сами для себя навели резкость на негласные правила, по которым работает студия, и поняли, что их надо культивировать. А этот процесс уже зависит от руководства, от его желания поддерживать то, что сложилось на старте, и при необходимости что-то корректировать.

Работает или нет корпкультура, мне, как человеку ведающему всеми кадровыми вопросами, с точки зрения HR отследить очень просто. Когда есть понимание того, в какой коллектив ищется специалист, то на этапе собеседования можно понять, насколько он подходит и впишется в нашу команду. Да и по супер низкой текучке понятно, что движение верное.

Павел Потасуев, директор акселератора стартап-студии Admitad Projects

Если честно, то я всегда был против какой-то искусственной формализации. У нас внутри есть ряд документов, где описаны базовые правила работы, но корпкультура — это больше общественный договор. И мне кажется, это единственно возможное условие, когда это работает. Как только она формализуется — неважно, силами компании или при помощи консалтеров большой четверки, то она перестает работать так, как должна. Более того, культура должна развиваться. Она всегда чуть-чуть меняется с каждым пришедшим или ушедшим из компании человеком. С каждым изменением бизнес-обстановки. С каждым новым решением «что мы делаем иначе». И единственное, как на нее можно влиять — это приглашать в компанию людей с определенным складом ума или стилем работы.

Необходимо, чтобы культура объединяла. Важно, чтобы новички или целые проектные команды, которые приходят работать, понимали, что и как тут все происходит. Это не нужно усложнять.

Вот лично для себя я выделил только один принцип — открытость. Как бы банально это ни звучало, но без этого вообще может ничего не произойти. И опять же, речь не о той пошлой открытости, про которую все говорят, но никто не видел, а о правильной коммуникации между соседями по офису. Или, если говорить про нас конкретно, то об открытости между проектами и менеджментом студии. Если не будет честных коммуникаций, а сотрудники станут бояться что-то говорить, то мы придем к тому, что в какой-то момент начнем тянуть в разные стороны, даже двигаясь, как всем участникам кажется, в одном направлении. Поощрение и личный пример открытой работы стимулируют людей быстрее сообщать о проблемах. Не бояться, что их идеи не оценят или просто обесценят, поржав. Это очень помогает избавляться от тревожных мыслей и тратить творческую энергию на дело, а не на обдумывание того, «как же себя вести с коллегами или на совещании!»

Если же случаются факапы, то мы устраиваем не разборку, а разбор почему так произошло и что надо подкрутить, чтобы такого не произошло. Наша практика, факапы происходят не из-за халатности, лени или злого умысла исполнителя, а по независимым от него причинам. Ценного сотрудника мы терять не хотим, поэтому вместе решаем, как избежать проблем в будущем, обнимаемся, плачем и вджобывем дальше.

И лично я считаю важным элементом корпкультуры проявление публичной радости за результаты других людей. Это очень мотивирует. Когда человек приносит результат, надо исходить только из того, что "Он старался. У него 80% его работы скорее всего уже отброшено в корзину как негодное. Он принёс лучшее, на что был способен или позволили обстоятельства". Это однозначно заслуживает высокой оценки и, как показывает практика, стимулирует людей фигачить и дальше. И с радостью.

Зачем это вообще нужно?

Это отличный вопрос. Правильный и логичный. Чем раньше им задаются в компании, тем лучше это характеризует менеджмент. Потому что пока компания находится на стадии стартапа, команда работает и разделяет общие ценности. Все понимают, зачем они что-то делают. Но потом, дай бог, начнутся рост и развитие, а вместе с ними и превращение в «корпорацию-курильщика». Лучше всего это можно проиллюстрировать тем, как один мой товарищ описывал эволюцию своих ответов на запросы, которые ему присылали в его компании. Отмечу, что на протяжении всего этого периода компания росла. Итак:

  • Сперва, когда мне писали, я отвечал «человеческим» языком и пытался помочь.
  • Через год стал отвечать, помня о том, что скриншот с ответом могут скопировать и куда-то переслать дальше руководству.
  • Еще через год стал отправлять к другим специалистам. Более профильным.
  • Сейчас чаще всего отвечаю просто: «этот вопрос не ко мне».

Тот самый случай, когда с ростом компании вдруг все стали опасаться ответственности, перекладывать ее, стремясь прикрыть чувствительные места. А руководство обожает наказать за провинность. Хорошо, когда эти дыры затыкаются действенными ЛПР. А если их нет?! Ну, тогда не стоит удивляться, почему выстраданная на стольких митингах и красиво отрисованная стратегия остается только слайдами на вашем маке. Все вопросы или запросы теряют конкретику, приобретая какие-то невнятные, но гарантированно безопасные формы корпоративной имитации бурной деятельности. Такое проще форварднуть начальнику, потому что самому решать стремно. Гнилая в данном случае культура успешно съела вашу стратегию.

И что делать?

Лучше знать, чего не надо делать. Не стоит бросать все и в муках рожать принципы корпоративной культуры. Копировать у лидеров индустрии, или высасывать из пальца — как угодно. Поможет только умение рефлексировать то, как оно работает у вас в компании вот конкретно сейчас. Почему что-то выходит с легкостью, а где-то идет просадка. Советую обратиться к тому, о чем немного выше говорил Павел. Проверьте, насколько вы сами открыты. Это, прежде всего, не умение сказать прямо, а желание услышать, когда вам что-то пытаются сказать.

Еще не стоит пытаться следовать какому-то одному направлению. Темной или светлой стороне (кнут или пряник). В реальной жизни четко выраженных подходов не встретить. Точнее, можно, конечно, но бизнес, где все сотрудники ходят строем, полноценной и успешной структурой не назовешь, а «коммуны», где царит полная свобода, как правило, так и остаются клубом, творческой артелью без перспектив роста.

Еще важный момент. Не надо изгаляться, отбрасывая формулировки, если они кажутся вам простыми или банальными. В процессе подготовки текста я все же сформулировал основные принципы нашей корпкультуры (сперва они появились и прижились, а потом уже их записали).

Сам удивился, насколько они прописные. Тем не менее они работают и позволяют комфортно работать в таком окружении. Чем проще и понятнее будут те вещи, которые вы выделяете в неформальные принципы работы, тем лучше. Их проще принять, избежав двойственных толкований. Более того, они избавлены от громоздкости пафосных конструкций, которые «за все хорошее, против всего плохого».

Наши принципы:

  • Открытость и предсказуемость.
  • Адекватность и здравый смысл во главе всех решений.
  • Не относиться к своим сотрудникам так, как не хочешь, чтобы они к тебе относились.
  • Упор делаем на результат работы, а процессы, к нему ведущие, должны быть человеколюбивыми.
  • Весело и не скучно. Против слишком серьезного отношения к другим и себе.
  • Если человек говорит, что это “так”, то компания верит, что это “так”, но и заявивший принимает на себя ответственность

Главное даже не список, а то, выполняется он или нет в жизни. Тьфу-тьфу-тьфу — у нас кажется, что выполняется.

Тут, в общем-то, возникает закономерный вопрос. Вот ты сам говоришь, насильно ничего не придумывать, с нас ничего не надо копировать… А какой take away от всего этого?

Я считаю, что если кто-то из стартаперов, прочитав текст, решит, что неплохо бы уже сейчас думать о принципах, которые лежат в основе его бизнеса, то уже хорошо.

Корпоративная культура — это не то, что пишется в толстых книгах для новичков в корпорациях. Это фундамент и общественный договор, на котором можно построить здоровую нетоксичную компанию. Она существует всегда, и может вас ускорять и делать более конкурентноспособным, или ломать все ваши планы на уровне исполнения. В компьютерных играх есть похожая правильная метрика - "мораль вашей армии".

Вопрос только в том, осознаете ли вы, что у вас происходит, и будете это контролировать или просто столкнетесь с ее результатами, а там уж как повезет.

Чтобы осознать это, мне потребовалось Х лет и полный пересмотр взглядов на вопрос. Вы можете сделать это быстрее.

По любым вопросам, связаться со мной можно по почте invest@admitad.com или написать комментарий прямо тут :)

{ "author_name": "Max Volokhov", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 20, "likes": 18, "favorites": 25, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 139794, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Tue, 07 Jul 2020 08:47:03 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
0
20 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
18

Статья конечно, ммм... Ни слова по делу и ничего конкретного, ни ситуаций, ни истории.

Это как попросить человека описать конкретный корабль, узнать его тоннаж, цвет и быстроходность, в какое плавание уже ходил и с какими проблемами сталкивался, а в ответ услышать: ну да, корабль это здорово, так круто, корабль открывает столько новых горизонтов, у нас не только юнга на корабле есть, но и капитан, и они все вместе, да, корабль, чудо а не вещь, я раньше к кораблям плохо относился, но теперь только о корабле и думаю, ммм, корабль.

Ответить
0

Спасибо, я старался).

Ну а если серьезно, то хотелось сперва обще-философскую тему поднять, так как обычно в принципе важность сабжа отвергается, а дальше уже по более узким темам пройтись если интересно народу будет.

Ответить
4

Важность корпоративной культуры отвергается только совсем маргинальными элементами, либо теми кто это услышал и теперь повторяет "корпоративная культура хрень, тренинги чушь,  тимбилдинг не работает, давайте деньги и всё".

Хотя сама идея корпоративной культуры настолько аксиоматична, что даже обсуждать нечего - она всегда есть, просто она либо в очень зачаточном, полупрозрачном состоянии, либо яркая и работающая.

Те принципы, которые вы описали - это вода, как "надежный партнёр, 20 лет на рынке, большие остатки на складе, всегда низкие цены" - это настолько набило оскомину, что даже не читает никто и не слушает.

Отношение к корпоративной культуре складывается именно из деталей и реальных ситуаций, с котороми работники сталкиваются ежедневно - как компания их решает. Выдать футболки с логотипом - это не корпоративная культура.
Когда директор закатывает рукава во время аврала и разгребает его вместе со всеми - это корпоративная культура. 
Выезжать раз в квартал побухать загород по указке сверху - это не корпоративная культура.
Когда сотрудники по своему желанию собирают деньги на помощь коллеге, попавшему в трудную ситуацию, а компания ещё добавляет от себя - это корпоративная культура.

Ответить
2

Согласен, только это скорее последствия, а не причины.

У меня и был вопрос в голове, как описать что "выдать футболки" и "вот как мы поступаем когда происходит конфликт" - это хрень, а не корп культура, если это идет на уровне корп учебника и прописанных правил.

Т.е. если дать примеры ситуаций - это будут примеры того как нормальная корпкультура работает на практике, но это не является причиной почему она такой стала и так начала работать.

100 живых примеров как отрабатывает корпкультура в какой-нить самой харизматичной компании - не поможет у себя сделать такое же, потому что это уже последствия.

А если уходить в предпосылки - то все упирается в слой философии и довольно банальных вещей(но от этого не перестающее работать), про которые упоминается в тексте.

Имхо уж если серьезно и говорить про корпкультуру, то надо идти с базы и самых основ и предпосылок, а дальше уже можно развивать - как это встраивается в жизнь и реальные процессы.

Ответить
0

Чуть не захлебнулся читая. Была у Азимова книга "Место, где много воды".
А так, человек лишь в очередной раз доказал, что корпоративная культура - это ничто и ни о чем.

Ответить
0

Прекрасно вас понимаю, сам так же думал лет 7 назад.

Ответить
1

Самый злой надсмотрщик? Из бывших рабов. Думаю, это знали еще древние вавилоняне (или вавилонцы)

Ответить
0

корпоративная культура - это ничто и ни о чем

Очень опасное заблуждение, если вы работаете по найму. Это именно та штука, которая заставит вас работать по 11 часов в день, выходить в неоплачиваемые выходные и в очередной раз отказываться от отпуска в удобное для вас время года. И все это будет происходить вполне себе добровольно. А иногда и с благодарностью к компании.

Ответить
0

Если у вас есть мозг то не заставит. Работник по найму вполне может работать 4 часа в день, периодически косить один день в неделю и иногда с благодарностями от компании.

Ответить
0

Если у вас есть мозг то не заставит

Если у вас есть мозг, то... Кроме мозга, нужен еще и опыт. Молодые специалисты часто ведутся. Чего там говорить, когда вышел на первую работу, сам таким был.

Ответить
0

При мозге можно обойтись без опыта. Я за две недели понял как это работает, а главное четко понимал, что работа существует только ради денег, хотя никто меня этому не учил.
У большинства моих знакомых была моя ситуация, они тоже все прекрасно понимали.
С позиции работодателя, человека, который настолько туп, что ведется на хрень вроде корпоративной культуры, интересных задач и дружного коллектива я бы на сколь либо критичную позицию никогда бы не поставил - это просто опасно для компании.

Ответить
0

И правда, добавить кейсы и совершенно другой эффект был бы. 

Ответить
2

Корпоративная культура — она как религия.

Собственно, автор в какой-то мере есть религиозный фанатик. О чём он и спешит со всеми поделиться.

Ответить
0

Безусловно есть болезненные отклонения, когда люди бегают по компании и кричат что вот это вот не соответствует нашим "ценностям, миссии, корпкультуре и тд" - для меня это исключительно признак плохой корпкультуры).

Цель статьи была - начать с основ, и те кому тема интересна просто начали б замечать - а как у них сейчас с этим дела.

Ответить
1

Макс, вообще ничего не имею против твоего личного (персонального) опыта, каким бы он ни был 👍

Я скорее обо всей этой ситуации в целом говорил — как человек, прошедший все этапы. Мне просто весь этот детский неописуемый восторг напоминает мальчика после первого урока церковно-приходской школы: «нам сегодня сказали, что Бог есть, и даже картинки показали!».

Всё приходит, и всё проходит. И радость, и разочарование.

Религия нужна государствам как инструмент управления массами.
Корпоративная культура нужна корпорациям как инструмент управления персоналом.

Всё. Не больше и не меньше. И никаких розовых соплей 😉

Ответить
0

Ну это как политика, если ты не занимаешься политикой, то она занимается тобой.

По своему опыту что по итогу со всем этим делать? Не замечать вообще или как лучше?

Ответить
0

Оставаться собой — самое лучшее при любом раскладе.

По-крайней мере, тебе самому не будет стыдно за себя, когда ты уволишься и спустя годы будешь вспоминать своё подчинение, перевоспитание, внутренние ломку и борьбу с самим собой во время работы на бездушную корпоративную махину, подчиняющую и перевоспитывающую под себя всех, кто однажды решил войти в неё.

Ответить
2

Спасибо, прочитал на одном дыхании. Пишите еще, статья важная и главное нужная!

Ответить
0

После прочтения этого опуса внезапно вспомнилось: "Хорошо, ты больше не хочешь быть рабом. Теперь, чтобы стать свободным, остался последний шаг - перестать хотеть быть господином".

Ответить
0

В любой компании (рабочем коллективе) уже есть "корпоративная культура".  У и вас есть выбор: управлять КК или оставить все как есть. Сделать неписанный набор правил писанным и следить и управлять процессом или пустить все на самотек.

Ответить

Комментарии