Антикризисное управление компанией. Инструменты

Мы все – фанаты администрирования
Давайте по-честному, нам очень часто хочется командовать, издавать указы и распоряжения, причем не просто так, а чтобы они в непременном порядке выполнялись. И поверьте, это желание похоже на массовую эпидемию у менеджеров по всей стране. У меня есть уже почти хрестоматийная история про клиента, крупную логистическую компанию, директор которой совершенно серьезно показал мне следующее: «Настоящим приказом приказываю исполнять все приказы, изданные до настоящего приказа». Если не поняли, перечитайте еще раз. Уверяю вас, это не скороговорка и не газетная утка, этот приказ я видел своими глазами. Безумие, когда директор компании (молодой, образованный и толковый парень тридцати с небольшим лет) искренне верит в такую систему. Это не работает. А что тогда работает?

1. 150% использования кадрового потенциала
Допустим, у нас снижаются продажи. Мы начали задумываться о конкурентоспособности продукта, сделали бюджетный анализ и выявили, сколько тратится «лишних» средств на ручки, на вышеупомянутую четырехслойную туалетную бумагу (ничего не имею против, но не в кризисных условиях) и т.д.Денег все меньше, а мы шикуем. Так не пойдет. Нужно оптимизировать. И в первую очередь я советую вам посмотреть, где есть возможность, чтобы один человек выполнял работу за двоих или, в крайнем случае, за полутора человек.

Хотите пример?

Когда мы готовили «Улыбку Радуги» к открытию, я ездил по Европе, и увидел в Германии магазины Schlecker, крупнейшую сеть продажи бытовых товаров, насчитывающую около 13 000 магазинов. Уверен, что вы не до конца осознаете масштаб – 13 000 – это очень и очень много. И их главное отличие от главного конкурента – сети Rossmann, у которой было около 7 000 магазинов, было в том, что у них работало 1,5 человека. Как это? Один человек приходит утром, и работал весь день до вечера, а второй человек приходит после обеда конкретно на период увеличения покупательского потока. Вот вам и 1, 5 человека.

2. Упрощение организационной структуры

В «жирные» времена мы, руководители, очень любим строить пирамиды,которые выглядят следующим образом: «Я – генеральный директор, у меня есть заместители, у заместителей есть заместители, у заместителей заместителей есть помощники...» и так далее. Идеальная схема компании - плоская: генеральный директор и все под ним. Понимаю, что это сложно и не во всех компаниях это возможно, но, тем не менее, посмотрите, не раздуто ли ваше штатное расписание и нет ли у вас возможности (а она есть в 97% случаев) реорганизовать его, воплотив в жизнь пункт 1. Если Вам в этом вопросе потребуется помощь, готов помочь Вам разобраться со структурами компаний и прочими вопросами – для этого достаточно обратиться через сообщество бизнес-школы ВВЕРХ или напрямую в личные сообщения через любую из социальных сетей.

3. Анализ и конструирование рабочих мест

Этот инструмент является продолжением пунктов 1 и 2. Я выражу его в списке неких действий, которые помогут вам добиться этой самой 150% кадровой эффективности без неэффективных «жировых отложений».Итак, вот что можно предпринять в рамках анализа структуры команды: перераспределить функции; определить необходимую численность работников; выявить и упразднить нерациональные подразделения; ликвидировать дублирование работ; определить режим работы; конкретизировать требования к работникам; повысить эффективность деятельности каждого.Подробнее сущность этих действий я буду раскрывать в дальнейших главах.Сейчас – прочтите и запомните.

4. Цифры как идеальный критерий результативности

Один из самых главных пунктов – всех надо оцифровать! Из 600 человек,бывших у меня в подчинении в «Улыбке Радуги», у всех шестисот были оцифрованные личные планы, включая меня. И поможет вам в этом волшебные три буквы – KPI (Key Perfomance Indicators – ключевые показатели эффективности – прим.ред ). Да, вы про это не раз слышали, да, вы про это читали и да, ничего нового я не сказал. Но лично мне очень повезло в 2002 году в Лондоне встретиться с многими интересными людьми, среди которых были Джек Уэлч и Роберт Каплан. Именно у Каплана я научился тому, что все можно и нужно цифровать.Также я глубоко убежден в том, что Россия – страна отношений. Если ваша цель – добиться того, чтобы люди делали то, что Вам надо, необходимо каждому из них засунуть в голову конкретную цифру, результат, который они должны выполнить. В маржинальности, в количестве сделок, неважно, что будет являться измерителем. Важно, чтобы он был показательным и объективным, и главное –вел вас к прибыли.Возвращаясь к разговору о KPI, повторюсь – оцифровать можно любого. Как правило, руководителей в первую очередь интересуют показатели для оценки<br>менеджеров по продажам, ибо уровень их эффективности работа напрямую<br>влияет на прибыль компании. Затем должности, которые контролировать важно, но сложно (или вы просто не совсем понимаете, из чего состоит работа этих людей) – например, дизайнеры, PR-менеджеры, рекламщики, и уже затем идут остальные. Давайте ради примера рассмотрим менеджера по продажам...в рекламном отделе, то есть человека, который продает рекламу. Он должен выполнять: 1) план по продажам в обороте, 2) план по валовой марже и 3) норматив по дебиторской задолженности (например, не более 10% от оборота и не более 10 дней). Распечатайте и повесьте на стену – запомнится быстро. Более того, если мои менеджеры превышают этот уровень, я останавливаю их продажи до того момента, пока они не соберут деньги. С тем, чтобы раздать товар, справится каждый, а вот попробовать собрать за него деньги – уже другой вопрос. Не вы же будете собирать их, правда?

5. Стимулирование работников от результата – включите на полную

Беда состоит в том, что мы платим зарплату не потому, что человек достиг цели, а потому, что он хороший, или потому, что надеемся, что он вот-вот«включится». Не включится. Мой вам совет – 2 месяца. Если человек в течение этого времени не выполняет план по продажам, расставайтесь с ним. Это значит,что он не умеет продавать. У вышеупомянутого Джека Уэлча в книге изложена очень интересная тактика: раз в год он расставался с худшими 10% персонала по свои показателям. Почему? Поймите правильно, ни один человек не скажет, что он не умет продавать. Вместо этого они говорят, что продукт плохой, рынок сложный, конкуренты все сильнее и так далее, все что угодно. И в тот момент,когда вы носитесь, сдавая в кредит под залог последний холодильник, потому что вам не хватает той самой дебиторки, этот человек стреляет вам в спину: продукт плохой, рынок сложный, и вообще кризис и т.д. Избавляйтесь от таких людей.

6. Система постоянного обучения персонала

В вашей компании обязательно есть лучшие продавцы. Введите простую процедуру – допустим, каждый понедельник в 18:00 этот человек должен выступить с презентацией, как он это делает. И рассказать всем очень простыми словами о том, как он звонит, как договаривается о встречах, как ведет переговоры. Еще лучше, если он запишет 2-3 разговора с клиентом (это отличная практика). И точно также со всеми другими менеджерами – попросите их рассказать о том, как они выполняют свои обязанности лучше других.

7. Корпоративная культура

Принято считать, что корпоративная культура – это бронзовая табличка на входе, где написано что-то вроде «Компания АльфаОмегаПлюс – мы любим своих клиентов!». Бросьте, никто и никогда не любит клиентов, если вы сами не любите их и как руководитель компании не демонстрируете это. Единственный способ засунуть всем в голову, что зарплату нам платит клиент – чтобы вы именно так к этому и относились. А если вы не умеете продавать, приходите на работу в 12,уходите в 3, если вы считаете, что управление – это собрать менеджеров и грозно помахать им указательным пальцем, то это не работает. Вы – самый главный транслятор ценностей вашей компании. Это самый настоящий жизненный закон.