Бизнес-процессы. Тормоз или развитие?

Для начала, что такое бизнес-процессы? Грубо говоря, бизнес-процессы - это способы выстроить работу ваших сотрудников так, чтобы у них не было возможности не выполнять ваши задачи. Что же это за способы такие? Об этом мы сегодня с вами и поговорим.

В закладки

Мифы и легенды о бизнес-процессах.

Наверняка вы не в первый раз встречаетесь с этой темой и слышали довольно много точек зрения на этот счёт. Например, такие:

1. Инструкция убивает творчество и инициативу.

2. Сначала создаем и развиваем, потом регламентируем.

3. Регламенты снижают ответственность за результат.

4. Нельзя прописать все функции, иначе все будет очень громоздко.

5. Регламенты замедляют работу.

6. Рождается большой бюрократический аппарат.

Кто-то ещё приплетает сюда специфику, какие-то нюансы психологии и едва ли не положение звёзд на небе. Но важно запомнить: нет никакой специфики ни в каких видах бизнеса, а есть только одно - это ваше желание либо нежелание перестроить свою компанию, чтобы ваши сотрудники наконец перестали сидеть у вас на голове, чтобы наконец вы перестали работать на свой бизнес и чтобы наконец бизнес начал работать на вас. Если вы хотите развиваться, или вы хотите вырастить стоимость компании, или продать ее, то критически важно прописывать регламент процедур.

Например: у меня есть клиент - владелец очень крупной компании. Меня с ним познакомили в апреле прошлого года. Тогда он выглядел уставшим от всего. Мы с ним пообедали, я ему рассказал про то, как выстраивать эти самые системные отношения внутри бизнеса, как прописывать процессы, как автоматизировать контроль, как оцифровать компанию, - словом, как сделать так, чтобы компания работала на собственника, а не наоборот. Весь этот обед я не мог отделаться от впечатления, что что это всё ему поднадоело, что пока компания на плаву, но его это уже не заряжает. Через полтора месяца мы созвонились – и это был самый мотивированный человек на свете! Он жаждал изменений, был полон энтузиазма и оптимистичных взглядов. Он говорил : «Я хочу, чтобы мы сделали вот эту всю перестройку!». Оказалось, дело было в том, что через неделю после нашего обеда на него вышел его конкурент и предложил ему продать компанию и озвучил цену - 300 миллионов рублей. Моего нового знакомого это устроило. Но потенциальный покупатель предложил следующее: он собирался командировать своих людей - финансового аналитика и коммерческого директора – в эту компанию, и по результатам их проверки назначить окончательную цену компании. Они подписали соглашение о неразглашении, и две или три недели шла проверка. Результаты моего нового знакомого ошеломили – покупатель снизил цену с 300 до 50 тысяч. Вшестеро! А в ответ на все возмущения потенциальный покупатель дал простой ответ: «Сейчас всё, абсолютно всё в этом бизнесе завязано на тебе. Я не хочу отдать деньги за эту компанию, а потом наблюдать, как всё рушится, потому что без тебя этот бизнес не работает. Поэтому 50 миллионов – не больше». Поэтому что бы вам ни говорили о бизнес-процессах, чем подробнее вы их пропишете, чем детальнее и понятнее они будут, тем проще будет работать с ними не только вам и вашим сотрудникам, но и совершенно стороннему человеку. Что может быть стабильнее?

Негативные стереотипы про правила и регламенты.

Конечно перспектива взять целый бизнес и расписать, как работает каждый его винтик, звучит весьма пугающе. Всегда кажется, что это ворох работы, зачастую кропотливой и бессмысленной. Наверняка вы слышали что-то подобное:

1. Невозможно все описать!

2. Чтобы описать все правила, нужна слишком громоздкая система документации

3. Люди не будут знать регламенты полностью, или не будут ими пользоваться – словом, система по каким-то причинам не будет работать.

4. Документы отменяют понимание. Люди перестают думать, а ищут готовые ответы в инструкциях.

5. Трудно управлять изменениями, и регламенты становятся препятствием для развития деятельности.

Тут просится ещё одна история о том, как это работает. Где-то полгода назад ко мне пришли два владельца одной из крупнейших компаний в России по продаже моечного оборудования. Ребята сказали, что хотят построить сеть кафе здорового образа жизни. Здорово? Здорово. Я начинаю задавать простые вопросы. Вы раньше имели дело с кафе? Работали в этой сфере? Нет, говорят. Тогда я им предложил смелый ход. Один из них отправился на неделю работать в Starbucksа другой Dodo пицца. Обычными, рядовыми сотрудниками. Через две недели они вернулись со словами: Владимир, мы готовы. То есть в этих компаниях регламенты не были чем-то условным, абстрактным – мои знакомые действительно увидели их в деле, стоя на кухне, за кассой или в зале. И благодаря этому опыту они поняли, что они не готовы запускать этот проект. По моей рекомендации они начали свой путь к этой цели с покупки готовой франшизы. Сейчас они активно учатся разрабатывать и внедрять бизнес-процессы на своём суши-баре, и я уверен, что в скором времени они вернутся к идее здоровых кафе, но уже с подходящим багажом опыта.

Грамотно и детально прописанные процессы делают компанию устойчивой, потому что 99% всех действий компании - это повторяемые действия. Да, прописывание действий – это кропотливая работа. Но насколько больше усилий вы потратите, каждый раз объясняя каждому сотруднику, что делать! Займитесь этим вопросом один раз, и вы развяжете себе руки! Какие бонусы дают нам бизнес-процессы?

- фиксирование типовых решений, постоянных договоренностей, чётких рабочих алгоритмов;

- координация действий по всем цепочкам;

- независимость от индивидуальных способностей людей, которые на нас работают;

- тиражируемость деятельности, возможность быстрого развития.

Что такое регламент рабочего процесса?

Вот мы утром приходим в офис, включаем свет, открываем дверь, запускаем компьютеры и ждем покупателей. Кто что делает дальше? Что делает директор, что делают продавцы? Описание процесса дает для работников чёткий алгоритм, где всё должно быть понято и регулярно выполняться сотрудниками. В нём всё зафиксировано: требования, нормы, стандарты, способы оценки. Насколько подробными должны быть описания? Настолько, чтобы исчезли конфликты. Пока этого не произойдёт, важно прописывать процессы всё детальнее и детальнее.

При чём тут конфликты? Каждому предпринимателю до боли знакомы постоянные войны между маркетологами и продавцами. Сначала они валят ответственность друг на друга, потом производителя, а потом плавно переключаются на вас. Чётко прописанные процессы помогают сотрудникам не сбрасывать друг на друга ответственность, а чётко следовать конкретным инструкциям и отслеживать собственные результаты.

Как можно регламентировать в процесс вдохновения хореографа-постановщика? Очень просто - есть великие хореографы-постановщики, которые годами ждут благословения свыше. А есть хореографы, которые должны ставить танцы постоянно, и у них тоже есть план! Более того, довольно просто оценить качество работы хореографа: достаточно оценить, сколько детишек или взрослых, например, утром первого числа пришли на репетицию, и сколько из них дошли до 31 числа. Потому что если это хореограф-постановщик, который делает какой-то космический космос и живет в своем мире, то он не думает про бизнес, он генерирует абстрактные идеи. Может быть они хороши или даже гениальны, но это не способ зарабатывания денег. Если же перед нами человек, который думает о том, чтобы это было не просто красивое творчество, а чтобы людям было еще и интересно приходить и учиться, тогда он будет о том думать, как сделать процесс обучения таким, чтобы люди возвращались. Как я уже говорил, специфики в этом вопросе нет и быть не может. Поэтому в любой сфере два главных результата, которые вам должны приносить процессы – это то, что люди должны возвращаться, и второе - они должны вас рекомендовать. Рекомендовать и рекомендовать.

Можно ли не прописывать процессы? Можно. Но тогда в качестве клея между вами и вашими сотрудниками будут выступать личные отношения. Это тоже работает, и иногда даже неплохо, но у такого подхода есть опасная сторона: любые отношения работают в обе стороны. Поэтому не удивляйтесь, что в такой ситуации вы становитесь зависимыми от ваших сотрудников.

Что не поддается регламентации

К сожалению или к счастью, не всё в нашей деятельности можно оцифровать. Эти детали придётся держать в голове и использовать интуитивно. Речь идёт о таких вещах как:

- корпоративная культура, идеология;

- видение будущего;

- уникальная идея бизнеса, появления бизнес идей;

- стратегически находки;

- искусство и мастерство управления ключевых людей;

- установление нужных для бизнеса контактов.

Почему здесь мы не используем регламент? Если вы являетесь источником корпоративной культуры, то вы можете сколько угодно прописывать, что «клиенты - наше всё», но если вы сами чихали на клиентов, если вы относитесь к ним плохо, то никакими документами вы никогда не заставите своих сотрудников любить клиентов. Это просто не будет работать!

Признаки неуправляемой организации

Это организация, в которой всё живет как-то само по себе. То есть процессы есть, но они не выполняются, и это норма. Это значит, что процессы прописали, в папочку поставили, но при этом делаем как Бог на душу положит. Нет контрольных точек, потому что не контролируем, сотрудники не считают необходимым ими пользоваться. Соответственно нет способов оценки выполнения без специальной проверки. Часто в таких случаях ссылаются на невозможность внедрить специальные программы для контроля, на что-то ещё, но я расскажу вам один секрет: для осуществления грамотного контроля вам хватит документа в Exel. И всё. Просто если вы сами не будете в этом видеть смысла, тогда и кому-то другому бесполезно что-то рассказывать. Ваши сотрудники просто не услышат вас.

Очень важно, чтобы руководители соответствующих служб, которые отвечают за полноту и актуальность регламентов, контролировали в свою очередь и их исполнение, а для этого они должны участвовать в их написании. Поэтому лучший способ создать работающие процессы - это не нанимать какого-то великого умника, который вам всё напишет, а потом никто не будет это выполнять, а создать рабочие группы по функциям, по маркетингу, по продажам, производству и так далее. И руководителями этих функций в своих бизнесах назначить ответственных за прописывание этих процессов и дать им такого эксперта, который поможет их умные мысли переложить на бумагу. Тогда такие регламенты и процедуры однозначно будут работать.

Структура регламента

1. Титульный лист

2. Содержание

3. Общее положение

4. Определения и обозначения

5. Цели и задачи

6. Описание деятельности

7. Ответственность

8. Заключительные положения

Регламентация процессов сопровождает развитие бизнеса, создаётся по необходимости, крепится к базовым документам, и они не должны друг другу противоречить. Правила должны поддерживать эффективную и стабильную работу, соответствовать принципам управления и не останавливать развитие.

Владимир Маринович
{ "author_name": "Владимир Маринович", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 3, "likes": -2, "favorites": 10, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 159864, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Sun, 20 Sep 2020 15:19:57 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
0
3 комментария
Популярные
По порядку
1

Есть классические ошибки попыток ведрить в организации регламенты. Люди пытаются написать "как правильно", но это никогда не работает. Далее идут отмазки про культуру, менталитет, разгильдяйство...

Если говорить просто.
Сначала задайте себе вопрос "ЗАЧЕМ" (как квартет И).
Одно дело, если вы описываете процессы\регламенты для регулятора или  аудита. Другое - хотите оптимизировать и автоматизировать процесс (автоматизированный хаос останется хаосом) 

Процесс описывается "как есть". А потом выдвигается цель "как надо". Между ними и рисуется схема (не текст, Карл! Блок схема)  С точками в виде передачи ответственности, функциями. Этот процесс согласовывается.

И только после этого можно говорить о трансформации во внедрении процессного управления. 

А то придут, напишут три тома "кому на Руси жить хорошо" и удивляются, почему не живут так, как написали.. 

Это все ОЧЕНЬ не просто заставить работать по новому. 

Ответить
0

Тему бизнес-процессов, наверно, лучше на примерах раскрывать. В теории всё просто, а на практике есть очень скользкие темы – например, сквозные бизнес-процессы. Регламентировать в пределах одного департамента всё просто, а вот на сквозном уровне обычно начинается хаос.

И ещё неплохо бы рассказать про PDCA, иначе все эти регламенты потом в шкафах лежат :-)

Ответить
0

Описание БП видимо необходимо на стадии органического роста и стабильной работы компании. Для новой компании с резким ростом это может быть вредно.

Ответить

Комментарии

null