Без эйчаров, интервью и спешки: как нанимают системных администраторов в Southbridge

Хороший инженер знает нужные технологии, ясно излагает мысли и управляет собой не хуже, чем сервером. Расскажем, как такого найти и удержать.

Southbridge поддерживает высоконагруженные серверы с 2008 года. Сейчас в штате 55 сотрудников, из них 19 — системные инженеры, больше половины работает 5 лет и дольше.

В статье опишем процесс поиска новых сотрудников, а также немного расскажем про онбординг и удержание в команде.

В Southbridge cистемные администраторы работают в командах по три человека. Одна команда поддерживает постоянную группу клиентов и общается с ними напрямую. Зарплата команды зависит от количества принятых ими на поддержку проектов. Все работают удалённо и организуют свой рабочий день сами. Отсюда вытекают наши ценности и требования.

Польза для клиента. Во главе всего стоит клиент и его задачи. Потенциальный сотрудник должен это понимать и принимать (речь об адекватных требованиях, переходить границы клиентам никто не даёт).

Фундаментальные знания и опыт. Если у соискателя есть база, то его можно учить. Если нет, то это как строить дом без фундамента — можно, но всё разрушится. Понимание многих вещей приходит со временем, поэтому опыт работы очень важен.

Готовность оптимизировать процессы и изучать новое. Чем больше клиентов поддерживает команда, тем выше её доход. Поэтому чтобы расти, сотрудникам надо наводить порядок в текущих проектах и брать новые. Если человек рассчитывает настроить всё за раз и успокоиться, наш формат ему не подойдёт. Он окажется в ситуации, когда один проект закрылся, а новых нет и зарплата упала.

Самоорганизация. Работа удалённая, предполагает соблюдение множества регламентов и при этом не предполагает контроля. Никто не будет спрашивать, почему ты пришёл позже. Важен только результат. А результат команды зависит от действий каждого участника. Если новичок не готов работать наравне со всеми, то скорее всего он в команде просто не приживётся.

Софт-скиллы. Со всеми клиентами сотрудники общаются напрямую, поэтому развитые софт-скиллы необходимы. Умение понять собеседника, вежливо задать уточняющие вопросы, корректно ответить — всё это крайне важно. Общение происходит письменно, поэтому не обойтись без базовой грамотности и способности излагать мысли структурированно.

В Southbridge нет эйчара. Первых сотрудников нанимал генеральный директор Игорь Олемской, потом — вместе с техническим директором Сергеем Фоминым. Сейчас Сергей взял подбор сисадминов в свои руки.

Чтобы попасть в Southbridge, соискателю нужно:

Теперь как процесс устроен изнутри.

Шаг 1. Разместить вакансию

Прописная истина, которая не устаревает: перед началом поиска надо чётко понять, кто и с какими качествами нужен. Мы открываем вакансию только тогда, когда создаём новую команду, человек из одной команды переходит в другую или увольняется. Поэтому всегда точно знаем, кого хотим найти.

Вакансии размещаем на сайте Southbridge в разделе «Работа», на Хабре в разделе «Карьера» и на HeadHunter.

На сайт заходят последователи, которые давно наблюдают за компанией и хотят к нам: Southbridge 13 лет, поэтому такие люди есть. На Хабре и HeadHunter показываем вакансии только людям из регионов. По опыту, чаще всего жители Москвы и Санкт-Петербурга ищут деньги, а не любимую работу — не все, но очень многие.

Дело не в экономии. Более того, мы убеждены: сотрудник должен получать высокую зарплату. Но если человека суть работы интересует меньше денег, то ему не к нам.

Во всех вакансиях мы указываем зарплату ниже рынка и рассматриваем в первую очередь тех кандидатов, которые готовы начинать с небольшого заработка. Уже внутри должности формируем условия для роста.

Шаг 2. Оценка сопроводительного письма и резюме

Отбор в Southbridge начинается с «первого касания» — сопроводительного письма. От его содержания зависит, рассмотрим мы резюме или нет, и под каким углом.

Нередко кандидаты присылают шаблонную отписку или, что ещё хуже, просто ставят точку — лишь бы заполнить обязательное поле. Для нас это свидетельство небольшого желания работать в Southbridge. Если человек пожалел 5 минут на содержательный отклик, значит вакансия ему не очень-то интересна. Мы же ищем людей, которые по-настоящему хотят в нашу команду.

По первому письму можно многое понять о кандидате.

Если сопроводительное письмо заинтересовало, а опыт, указанный в резюме, соответствует требованиям, мы пишем кандидату ответное письмо с несколькими вопросами.

Шаг 3. Приветственные вопросы

В первом письме спрашиваем о желаемой зарплате и предлагаем рассказать о самом интересном опыте из прошлого. Эти вопросы нужны для начала диалога и сами по себе являются фильтром — на них отваливается около 80% кандидатов: одни не отвечают, а другие пишут такое, что больше ни о чём спрашивать не хочется.

Иногда ответы мы знаем из сопроводительного письма, но всё равно дублируем вопросы — чтобы посмотреть на реакцию. Если соискатель грубит и гнёт пальцы, нам не по пути: в Southbridge системные администраторы работают с клиентами напрямую, поэтому без развитых софт-скиллов здесь делать нечего.

Ответ на вопрос о деньгах задаёт планку. Если человек называет максимальное значение, то все его ответы мы оцениваем по самому высокому счёту. Если готов начать с меньшей позиции, то подходим к оценке менее строго, на что-то можем закрыть глаза.

Ответил на приветственное письмо и не нагрубил — уже хорошо! Отправляем технические вопросы.

Шаг 4. Тестовые вопросы

Список вопросов составлен заранее. Время от времени мы его обновляем, вносим примеры из актуальной практики, но не часто. Вопросы разные: как простые, так и сложные; как на общую эрудицию, так и на знание конкретных технологий.

Список отправляем почтой и не ограничиваем кандидата по времени или источникам. Да, человек может спросить у друга или нагуглить, но какой в этом смысл? Если мы заметим, что он «списал», то сразу откажем. Если не заметим, то на следующем этапе его незнание всё равно вскроется. Только зря время потратит.

В ответах ценим аккуратность; ошибки, сделанные по невнимательности, не пропускаем. Администратору предстоит работать на серверах клиентов, поэтому нам важно знать, что он может собраться и всё тщательно проверить.

На 100% не отвечает никто: вопросы разношёрстные, ответить на них можно по-разному. Мы смотрим на работу в целом, как человек рассуждает. Важно, чтобы его структура знаний была близка к нашей.

Если ответы на тестовые вопросы устроили, отправляем практическое задание.

Шаг 5. Практическое задание

Соискатель получает описание задачи и доступ к тестовому серверу. Задачу берём из повседневной практики. То, что обычно просят клиенты.

Время не ограничиваем — некоторые соискатели делают задание неделями. Гуглить тоже не запрещено. Бывает, кандидат видит предложенную задачу впервые, но разбирается и выполняет хорошо.

Результат оцениваем по чек-листу. Смотрим, все ли требования учёл, какие инструменты и подходы использовал, есть ли бардак в конфигах. Одно и то же задание можно выполнить десятком способов, и по их выбору виден опыт человека.

Личные качества важнее профессиональных навыков, поэтому при прочих равных личные качества — решающий плюс.

Шаг 6. Встреча с командой

Раньше этого шага не было. Если кандидат проходил все этапы и успешно выполнял практическое задание, мы приглашали его на работу. Занятный факт: большую часть сотрудников Southbridge мы наняли, не видя и не слыша. Заочного общения хватало, чтобы убедиться в профпригодности человека.

Но в последнее время стали добавлять собеседование с командой, для которой ищем подкрепление. Быть встрече или нет, команда решает сама. Иногда просто принимает наш выбор, иногда хочет посмотреть на соискателя.

На видеозвонке команда и кандидат задают друг другу вопросы — как технические, так и любые другие. Целей у встречи несколько. Действующие сотрудники оценивают, нравится ли им новый человек, готовы ли они с ним работать. Соискатель узнаёт об особенностях задач и деталях взаимодействия.

Хорошо, если команда принимает человека. Для нас это важно, так как мы придерживаемся плоской структуры управления и стараемся ничего сотрудникам не насаждать.

На онбординг одного сотрудника уходит примерно полгода. За это время человек становится самостоятельной боевой единицей.

Ответственность за обучение сотрудника лежит на команде. Если новичок приходит в группу из двух человек, то кто-то из них становится ментором. Если новичок приходит четвёртым, условно говоря, на стажировку, то нагрузка по его онбордингу распределяется между всеми тремя членами команды. Стажировки у нас бывают редко, потому что отнимают у команды много сил и времени.

Так как в большинстве случаев мы привлекаем на работу опытных администраторов, их не надо учить основам, но надо познакомить с новыми технологиями (эту задачу решает «Слёрм») и нашими подходами к администрированию. Например, мы правим Nginx-конфиг путём инклюда конфигов, а кто-то фигачит в один. Стандартов много и они нужны, чтобы в случае аварии дежурный администратор знал, куда в первую очередь смотреть.

Все наши регламенты и стандарты описаны во внутренней документации. Каждому новичку её нужно прочитать и хорошенько вникнуть.

Мы выбираем сотрудников долго и тщательно, но если выбрали — стараемся удержать. Люди работают в Southbridge по 5 и более лет не просто так. Мы даём хорошо выстроенные процессы, интересные задачи, зарплату на уровне и возможность роста.

Несколько лет назад мы начали трансформацию в бирюзовую компанию (перешли от иерархической структуры к плоской), и в первую очередь это коснулось команды. Хочешь повлиять на процессы, повысить доход — всё в твоих руках.

Сейчас системные администраторы работают в командах по три человека. Одна команда поддерживает группу клиентов и получает часть денег, которые они приносят. Чем эффективнее будет работа, тем больше заработаешь. Поэтому ребята заинтересованы в автоматизации, структурировании, порядке. Они заинтересованы сделать хорошо один раз. И у многих отлично получается.

На зарплату влияет количество клиентов. Инженеры Southbridge, которые готовят и проводят курсы в «Слёрме», получают существенную прибавку. Но иногда мы пересматриваем и базовые условия. Например, в ковид столичные компании начали нанимать удалённых сотрудников и предлагать относительно высокую зарплату. Мы не стали ждать, когда наши сотрудники начнут сравнивать свои доходы с новым рынком, и пересмотрели условия: сделали надбавки за прохождение внутренней сертификации (чтобы стимулировать внутреннее обучение и одновременно повлиять на рост зарплаты), увеличили часть, которую получают команды.

Кроме того, у нас лояльные условия работы. Мы никогда не требуем больничные. Сотрудникам одной группы достаточно оповестить друг друга: сегодня семейный праздник, появлюсь попозже — прикройте. Рабочий день в Southbridge с 10 до 19.00 по Москве, и в это время клиенты ждут оперативного решения задач. Но буквального контроля, когда сотрудник сел за компьютер, у нас нет.

Строгий отбор, обстоятельный онбординг, возможность влиять на процессы и доход, лояльность к сотрудникам — всё это работает. У нас маленькая текучка.

Конечно, люди увольняются: кто-то не выдерживает темпа, кто-то хочет попробовать себя в больших организациях (крупные компании вроде Mail.ru с удовольствием принимают на работу наших админов). Мы не в праве никого ограничивать. Всё что мы можем: предлагать такие условия, чтобы людям нравилось, и они хотели дальше работать.