Работа с целями по OKR: опыт Яндекс.Маркета

Система управления целями OKR помогла многим компаниям достичь впечатляющих результатов. Цель в этой системе состоит из двух частей: O — Objective — мотивирующая и эмоциональная формулировка цели и KR — Key Results — несколько измеримых ключевых метрик, критериев, по которым можно судить о достигнутом. Подробно метод OKR описан в книге Джона Дорра «Измеряй самое важное».

Как в Яндекс.Маркете воплощают в жизнь эту систему, рассказал руководитель подразделения разработки продукта для пользователей Андрей Мещеряков. В данной статье он поделится опытом, расскажет, как соединяются мотивация команды и постановка целей по OKR, c какими сложностями сталкиваются и как всё исправляют.

Представьте себе команду, все участники которой — высококлассные специалисты. Перед ними стоит амбициозная и вдохновляющая цель — сделать Маркет лучшим местом, где люди смогут узнавать о потребительском опыте других людей. Достижение такой цели все представляют себе по-разному, поэтому есть и точка синхронизации, KR на ближайший квартал — 350 000 дополнительных уникальных пользователей ежедневно (DAU).

И вот, команда выпускает новый продукт. На Маркете появляются крутые вещи, ценные для пользователей. Люди начинают чаще посещать сервис, показатели DAU растут. Вдруг график немного падает. Казалось бы, ничего страшного. Команда продолжает работать, выкатывать новые функции продукта, но график не поднимается. Через 4 месяца он почти на нуле.

Такой результат в ключевой метрике (KR) при постоянном вложении усилий тяжело даётся команде. Люди не знают, что делать, в то же время появляется давление со стороны бизнес-заказчика. Внутренний конфликт ведёт к накапливающемуся стрессу: команда начинает эмоционально выгорать.

В подобную ситуацию могут попасть многие. Разработчики пишут код, выкатывают новые вещи, продукт получается отличный, а числовые показатели продукта не увеличиваются так, как ожидается. Формально, команда не достигает своих целей.

Ошибка команды из нашего кейса состояла в том, что они неверно выбрали целевую метрику — трафик, приходящий на сервис. Их метрика была легко измеримой, но при этом практически неуправляемой. Количество пользователей продукта может меняться сезонно, может случиться коронавирус или что-нибудь ещё, на что команда никак влияет. При этом она взяла на себя ответственность за результат, измеряемый таким образом.

Неправильный выбор метрики потянул за собой остальные проблемы. Наблюдая за пляшущими цифрами, люди ужасались и постепенно теряли мотивацию: их действия никак не приближали их к цели. Лид команды вовремя не переключил фокус работы и не пересогласовал метрику с заказчиком. Момент для того, чтобы переосмыслить целеполагание, был потерян. В результате к перформанс-ревью команда пришла в раздрае и без какой-либо динамики по цели.

Чтобы такого не происходило, в работе с целями мы руководствуемся следующим чеклистом:

1. Целевые метрики должны быть управляемыми

Найти хорошую метрику для сложной цели не так просто. Нужно придумать измеримый и понятный индикатор, на который можно будет ориентироваться: обсуждать его на рабочих встречах, черпать из него мотивацию, моментально отслеживать эффект от состоявшихся запусков.

Очень важно убедиться, что метрика действительно зависит от усилий команды. Люди должны видеть движение к цели и результат своих действий хотя бы через неделю. В этом секрет, как избежать фрустрации.

Вот несколько примеров возможных целевых метрик. Мы рассматриваем их в контексте Яндекс.Маркета для команд из 10—30 человек на срок от 3 до 6 месяцев.

Пример 1. Повысить DAU — количество уникальных ежедневных пользователей продукта

Как вычисляется: по счётчику Метрики или аналогичному;

Как растить (с учётом зоны ответственности команды): увеличивать частоту пользования сервисом, создавать новые единицы контента, которые будут проиндексированы поисковыми системами и принесут новый трафик;

Плюсы: очень понятная бизнесу метрика;

Возможные проблемы: метрика может расти и падать независимо от усилий команды, результат усилий виден далеко не сразу, может прийти много нового трафика, который не конвертируется;

Берём ли в качестве целевой метрики: нет, на промежутке 3—6 месяцев связь между усилиями команды и результатом слишком неочевидна.

Пример 2. Проверить 3 продуктовые гипотезы

Как вычисляется: подсчётом количества экспериментов, из которых извлечено валидированное знание;

Как растить: генерировать и валидировать гипотезы о проблемах и решениях;

Плюсы: очень управляемая метрика: формулируй и запускай;

Возможные проблемы: легко упустить из виду вышестоящую продуктовую цель;

Берём ли в качестве целевой метрики: скорее нет, метрика далековата от продукта и бизнеса.

Пример 3. Обеспечить рост установок приложения с веба (тача) с 1200 до 11 500 в день

Как вычисляется: по целям в Яндекс.Метрике;

Как растить: размещать на страницах сервиса контекстные призывы и напоминания установить приложение;

Плюсы: понятная связь между усилиями команды и значением метрики: нашёл правильное место на сервисе и правильно рассказал про приложение — получил прирост к метрике;

Возможные проблемы: надо следить за тем, чтобы не портить другие метрики продукта;

Берём ли в качестве целевой метрики: да.

Пример 4. Увеличить интегральную конверсию сервиса на 5%

Как вычисляется: суммируются результаты успешных прямых и обратных A/B-тестов, нормированные на долю платформы (десктоп, тач);

Как растить: тестировать много продуктовых гипотез вокруг UX сервиса;

Плюсы: метрика не снижается ни от каких внешних обстоятельств, а только растёт;

Возможные проблемы: на зрелом сервисе трудно запустить что-то, что статзначимо изменит интегральное значение метрики по платформе; может пройти несколько месяцев с десятками запусков экспериментов, а статзначимость не будет достигнута ни в одном A/B-тесте. Таким образом, метрика растёт скачками по 0,5—1% раз в 1—2 месяца;

Берём ли в качестве целевой метрики: да.

Пример 5. Увеличить полноту регионального ассортимента

Как вычисляется: если C — это множество моделей товаров, доступных в двух столицах РФ, а R — подмножество C с товарами, доступными в регионах, то значение метрики = |R|/|C|;

Как растить: подключать региональные магазины, расширять географию доставки за счёт создания B2B-инструментов и вовлечения в них магазинов. Повышать количество магазинов в аукционе и помогать формированию конкурентных цен в регионах;

Плюсы: наиболее понятная на сегодня метрика регионального присутствия: понятно, как её растить команде и что она означает для бизнеса;

Возможные проблемы: может «дышать» из-за внешних факторов и непредвиденных событий, влияющих на соотношение size(R)/size(C);

Берём ли в качестве целевой метрики для команды: да.

2. Целевые метрики должны вести к большей цели

Этот пункт нужен, чтобы сбалансировать предыдущий. Промежуточная цель не должна быть слишком простой, иначе она может не привести к достижению верхнеуровневой цели, над которой вы работаете. Нужно обязательно взвесить, приведёт ли в конечном итоге наращивание вашей ключевой метрики к появлению на сервисе тех самых 350 000 новых пользователей. Прогресс отдельной команды должен иметь смысл для всего сервиса.

3. Целевые метрики должны быть согласованы с заказчиком

Постановка цели и выбор метрик — совместная ответственность заказчика с командой. Вы должны одинаково верить в то, что метрики приведут к большей цели. Если цель заказчика — увеличить трафик, команда может пообещать ему, например, разместить на сервисе определённое количество статей. И если заказчик согласен, что новые статьи — лучший способ получить трафик, команда может взять себе такую метрику. Если цель заказчика слишком большая, например, длиной в год, нужно договорится, какие промежуточные цели можно поставить внутри квартала в более контролируемых понятиях.

Если мы на старте договорились, что верим в способ достижения цели через написание статей, но написанные статьи в итоге не привели к росту трафика — это также общая ответственность.

Значит, ожидания и гипотезы оказались неверны, а это повод поменять тактику или даже выбрать другую цель. И это совершенно нормальный процесс.

Важно, чтобы заказчик всегда был информирован и разделял то целеполагание, которое использует команда. Максимальная прозрачность поможет вовремя принять меры и внести какие-то поправки.

4. Цель всей компании должна быть понятна командам

В системе OKR цели каждого сотрудника синхронизированы с целями команды и всей компании в целом. Это позволяет людям видеть общую картину и свой вклад. Так легче сохранять вовлечённость и фокус.

У нас раз в 3—6 месяцев проходят собрания, где директор сервиса рассказывает сотрудникам стратегию всей группы компаний Яндекс.Маркет. Даже если стратегия не меняется, важно время от времени её проговаривать.

Каждый сотрудник не обязан знать всю иерархию целей, но при желании у него должна быть возможность эту иерархию понять. Проактивным сотрудникам это даёт возможность действовать быстро и уверенно.

5. Цель и метрики должны быть на виду у команды

У наших команд есть страничка «Цели», где всё расписано в формате OKR: цели на год, цели на квартал. Команда всегда может посмотреть, сколько уже сделано, а что требует внимания. Когда цели на виду, люди могут постоянно на них намагничиваться. Лучший вариант — если в целях можно увидеть отсылку к стратегии всей компании.

Итак, если целевые метрики измеримы и управляемы, ведут к большей цели, одобрены заказчиком и находятся у команды на виду, это уже половина успеха.

Конечно, поставить цель и найти правильную метрику — это ещё не всё. Очень важно отслеживать прогресс. Не реже, чем раз в месяц нужно смотреть на дашборд с квартальными целями и сверяться, работают ли метрики.

Мы проводим чекины раз в 2 недели. Команды встречаются с заказчиками и анализируют, есть ли рост. Когда что-то идёт не так, сразу же начинаем разбираться.

Это ключевой момент, который очень легко пропустить. Если динамики нет, нужно прекратить работу и собраться с заказчиком и ключевыми участниками команды. Может быть, стоит переформулировать метрики. Или продукт растёт, но то, что измеряет метрика, не отражает этот рост. Нужно обсудить это с заказчиком и обязательно утвердить новые метрики.

Кстати, регулярный контроль со стороны заказчика также помогает сохранять мотивацию — это признак того, что заказчику важно, что делает команда.

Такой подход к целям наделяет команды большей самостоятельностью и силой принимать собственные решения. Благодаря понятным и управляемым метрикам люди могут брать на себя амбициозные задачи, достигать результатов и не выгорать. А когда команды работают в комфортной атмосфере и чувствуют удовлетворение от того, что делают, выигрывают и они сами, и компания в целом.