{"id":14262,"url":"\/distributions\/14262\/click?bit=1&hash=8ff33b918bfe3f5206b0198c93dd25bdafcdc76b2eaa61d9664863bd76247e56","title":"\u041f\u0440\u0435\u0434\u043b\u043e\u0436\u0438\u0442\u0435 \u041c\u043e\u0441\u043a\u0432\u0435 \u0438\u043d\u043d\u043e\u0432\u0430\u0446\u0438\u044e \u0438 \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u0435 \u0434\u043e 1,5 \u043c\u043b\u043d \u0440\u0443\u0431\u043b\u0435\u0439","buttonText":"\u041f\u043e\u0434\u0440\u043e\u0431\u043d\u0435\u0435","imageUuid":"726c984a-5b07-5c75-81f7-6664571134e6"}

Функциональная структура вместо продуктовой и один главный управляющий — Тим Кук: как организованы процессы в Apple Статьи редакции

И почему компания больше доверяет экспертам, чем менеджерам — Harvard Business Review собрал основные принципы, которые помогают Apple одновременно выпускать инновационные продукты и не вязнуть в бюрократии.

D11

Единая вертикаль управления

Реорганизацию компании начал ещё Стив Джобс в 1997 году — сразу после своего возвращения. В первый год на посту гендиректора он уволил генеральных менеджеров всех бизнес-подразделений, объединил разрозненные отделы в одну функциональную организацию.

Также ранее каждое бизнес-подразделение вело собственный отчёт о прибылях и убытках. Джобс оставил один общий P&L для компании.

Функциональная организация Apple в 1996 году и в 2019-м

С такой структурой компания разбита на сотни специализированных команд. Десятки групп могут работать над одним компонентом нового продукта. Например, над двухобъективной камерой с портретным режимом работали не менее 40 команд: по программному обеспечению для датчика движения, разработке сенсора и другим аспектам.

Старшие вице-президенты отвечают за функции, а не за продукты.

Тим Кук сейчас, как и Джобс прежде, занимает единственную управляющую позицию во всей организации. Он контролирует дизайн, разработку, маркетинг, торговлю и любые другие процессы в Apple. В остальном в компании нет генеральных менеджеров, которые могли бы так прямо влиять на процессы.

Эксперты важнее менеджеров

Решения в компании принимают только сотрудники с наибольшим опытом и экспертизой в конкретной области:

  • Apple конкурирует на рынках с высоким темпом технологических изменений. Поэтому важно полагаться на решения сотрудников с глубокими знаниями. Компания делает ставку на технологии, которые должны быть успешными ещё до того, как они станут популярными на рынке — эксперты повышают вероятность удачного продукта.
  • Если бы компания полагалась в первую очередь на финансовые показатели, это бы замедлило работу над инновационными продуктами. К примеру, топам исследовательских подразделений выплачивают премии по показателям эффективности всей компании, а не по финансовым результатам отдельных продуктов. Также финансовая команда не участвует в совещаниях команд разработчиков, а инженерные команды не определяют цену продуктов.

Репутация влияет на решения в компании — и наоборот

В функциональной организации репутация отдельного сотрудника и команды — механизм контроля над решениями. Пример такого подхода — введение портретного режима в iPhone 7 Plus в 2016 году.

Старший руководитель этого подразделения Пол Хьюбел и его команда сильно рисковали: было неясно, сможет ли функция убедить клиентов купить новую дорогую модель — или её будет недостаточно.

Если пользователи не захотят доплачивать за камеру, команде будут меньше доверять во время выхода нового смартфона и в целом отдавать ей меньший приоритет. Но камера оказалась главной особенностью iPhone 7 Plus — и её успех ещё больше укрепил репутацию Хьюбела и команды.

Менеджеры должны быть экспертами в своей области

После внедрения функциональной организации Стивом Джобсом менеджеры Apple на всех уровнях должны были обладать тремя ключевыми характеристиками:

  1. Глубокий опыт, который позволяет осмысленно участвовать во всех процессах вокруг конкретной функции.
  2. Погружение в детали этих функций.
  3. Готовность к дискуссии о других функциях во время коллективного принятия решений. Так на действия компании влияют только квалифицированные сотрудники.

Apple считает, что легче обучить эксперта хорошо управлять, чем обучить менеджера быть экспертом.

В Apple мы подумали: «О, мы станем большой компанией, давайте наймём профессиональных менеджеров». Это вообще не сработало... Они знали, как управлять, но не знали, как сделать хоть что-нибудь.

Стив Джобс, в интервью в 1984 году

Также Apple сохраняет минимальное количество топ-менеджеров: в 2006 году в компании было 17 тысяч сотрудников и 50 топ-менеджеров. В 2019 году — 137 тысяч сотрудников и 96 менеджеров.

0
155 комментариев
Написать комментарий...
Denis Viklov

После заголовка читать дальше не стал, какие такие эпл делает инновационные продукты? Ноутбуки с телефонами? 

Ответить
Развернуть ветку
Yarro S

Почитайте, кто выпустил первый массовый ноутбук 

Ответить
Развернуть ветку
Юрий Б.

Ну это когда было. Вы ещё вспомните «изобретение» мыши компанией Apple

Ответить
Развернуть ветку
Denis Viklov

Так-то эпл вообще ничерта не изобрела, просто грамотный пиар и тонны инвесторского бабла.

Ответить
Развернуть ветку
Юрий Б.

Мне не нравится ваш токсичный тон. Как будто подразумевается, что продукты компании вообще не содержат ценности, а те, кто их покупает, покупают их только из-за грамотного пиара.

Ответить
Развернуть ветку
Denis Viklov

Что не соотвествует ни по качеству, ни по производительности за объявленные цены это абсолютно точно. С конкуретной точки зрения ценность около нуля. Но у хомяков лайфстал, так что продажи пока идут.

Ответить
Развернуть ветку
Юрий Б.

Понятно всё 

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
152 комментария
Раскрывать всегда