{"id":13655,"url":"\/distributions\/13655\/click?bit=1&hash=17a0e55a63bd0960d466baff29be5a6a830a9ecab9cb1a490f31f5267724efbf","title":"\u041a\u0430\u043a \u043e\u0442\u043b\u0438\u0447\u0438\u0442\u044c \u0444\u0435\u0440\u043c\u0435\u0440\u0441\u043a\u0438\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u044b \u043e\u0442 \u00ab\u043f\u0441\u0435\u0432\u0434\u043e\u0444\u0435\u0440\u043c\u0435\u0440\u0441\u043a\u0438\u0445\u00bb?","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"43a94a7a-c975-5627-8453-c0ce96e38181","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Rubrain

Внутрикорпоративный стартап. Где найти команду на тестирование идеи

Крупная компания иногда слишком неповоротлива, чтобы реализовать новую, свежую, радикальную идею. В таком случае организуется внутрикорпоративный стартап. Это повсеместная практика и у Google, и Mail.ru, и у «Яндекса».

Небольшая команда выпускает отдельный сервис, который потом, если он окажется востребованным, подключается в общую экосистему (или остается за её пределами, как та же «Юла»).

Создание внутреннего стартапа помогает бизнесу не только повышать лояльность текущих клиентов, но и быстро набирать новых. Компания получает опыт на других рынках, набирает данные, не дает конкурентам монополию над нишей. Запуск новых проектов хорошо мотивирует некоторых сотрудников: раскрывает их креативность, позволяет проявить лидерские качества. Что в итоге положительно сказывается и на материнской компании.

Хороший пример — Microsoft. Компания слишком большая, с 150 тысяч сотрудников. Как результат, многие процессы в ней строго регламентированы. Что не позволяет адаптироваться «на бегу», если что-то делает привычный департамент. В результате многие идеи получаются мертворожденными. Тот же Windows Mobile, Zune — конкурент iPod, Microsoft Kin — смартфон за $1 млрд, который прожил два месяца. Они просто не успевают за более «скоростными» конкурентами.

То же могло бы случиться, когда в конце 90-х внутри компании родилась идея выпуска игровой приставки. Скорее всего, это был бы очередной продукт, который ушел бы из рынка в течение года, ничем не выделяясь на фоне Sony, Nintendo и Sega Dreamcast. Но несколько инициативных сотрудников пошли напрямую Биллу Гейтсу.

И тогда смогли убедить его создать независимую структуру внутри компании, которая могла бы заниматься решением только своих задач. Xbox освободили от обычных регламентов корпорации, для него создали атмосферу стартапа. И первая же приставка стала огромным успехом. Это один из очень немногих продуктов Microsoft (за исключением Windows), который продержался 19+ лет.

Шансы успеха в развитии нового продукта у внутрикорпоративного стартапа гораздо выше. Он работает быстрее, злее, динамичнее. Но, конечно, создание такого стартапа сопряжено с определенными рисками. Нужно найти креативных и ответственных ключевых людей, полностью довериться им, дать карт-бланш. Выделить ресурсы на поиск команды для стартапа. Которая чаще всего собирается из специалистов как изнутри компании, так и за её пределами.

У стартапа, по нашему опыту, обычно есть деньги, свой бюджет, и относительная свобода действий. Но нет времени, и при этом нужно всё сделать качественно, привлечь лучших специалистов, чтобы хорошая идея не сгорела из-за посредственного исполнения.

Для проверки идеи важно выпустить работающую основу. Вместо того чтобы подолгу сидеть на месте, заказывая исследования рынка, выполняя A/B тесты и опрашивая фокус-группы, — лучше создать пилотный проект, и проверить, как на практике будут вести себя пользователи. А потом, на основании этих данных, материнская компания сможет инвестировать в проект больше средств, и дать ему приоритет.

Другими словами, первая задача у внутрикорпоративного стартапа одна. Нужно создать MVP.

Что такое MVP, и как его делают

MVP — это минимально жизнеспособный продукт. Он имеет самый минимум, но достаточно, чтобы привлечь и удержать первых пользователей. Для стартапа это крайне важно: реальная, живая аудитория позволяет получить обратную связь, и проверить идеи на практике.

Одной из главных характеристик МВП, которой он отличается от обычного раннего релиза, является то, что пользователи на деле определяют путь развития продукта. Проводится итеративный процесс разработки → отслеживания → анализа → разработки. Такой цикл повторяется до тех пор, пока сервис в полной мере не удовлетворяет потребностям рынка.

В хорошем MVP обязательно заложена база для сбора и анализа данных по поведению пользователей. Он проверяет и исследует их предпочтения, чтобы корректировать свою бизнес-модель.

В случае с внутрикорпоративным стартапом этот сбор данных уже сам по себе приносит пользу для материнской компании. Она получает информацию о новом для себя сегменте рынка. Если что-то случится, можно будет подумать, почему стартап «не взлетел», и при реализации следующего проекта принять ошибки во внимание.

Сбор информации через MVP, как правило, обходится намного дешевле, чем разработка полноценного продукта с большим количеством функций. МВП значительно снижает затраты и риски, но при этом позволяет в результате выйти на работающую бизнес-идею.

На Западе MVP считается самым проверенным путем для стартапов. Сначала создать основу, а потом проверить, есть ли у пользователей интерес. Так делали Uber, Yahoo!, Dropbox, Snapchat, Foursquare, Airbnb, Facebook и многие другие.

Начинается с минимального функционала, который позволяет собрать нужные данные, чтобы изменить проект в нужную сторону. Потом постепенно приходит к полноценной и мощной платформе, зарабатывающей огромные деньги и приносящей дивиденды своим создателям.

Вот некоторые простые варианты, которые тем не менее доказали свою эффективность: «Несколько крутых идей MVP».

Первоочередная задача стартапа внутри компании — добиться создания МВП. Стартап, не вышедший в свет, всегда находится под угрозой закрытия. В больших корпорациях для основной массы людей этого нового проекта, по сути, не существует, пока не представлена хоть какая-нибудь функциональность.

Старые технологии, процессы и отдельные показатели не имеют значения. В этом и суть. Важно дать клиентам ровно то, что им требуется. Даже если организация раньше с этим не работала, даже если часть процессов нужно выстроить с нуля.

Поэтому таким стартапам почти всегда требуются принципиально новые идеи и новые люди. В корпорациях ни первое, ни второе нельзя получить быстро. Поэтому в поисках решений и подрядчиков стартапы неизбежно выходят на рынок.

Аутстафф или аутсорс?

Нанимать людей по одному — для стартапа не очень эффективно. Нужно найти своего HR, посадить его на зарплату, ждать неделями или месяцами, пока наберутся нужные сотрудники…

Поэтому чаще обращаются к компаниям, предлагающим специалистов на аутсорсе или аутстаффе. Так решается цель — быстро подтянуть рабочий ресурс на проект. Пока идеи не перегорели, пока владельцы корпорации не поменяли своё мнение, пока конкуренты не выпустили похожий ИТ-продукт.

Но здесь тоже есть много нюансов. Например, если ваши подрядчики работают в рамках тендерной системы с заранее прописанными требованиями, становится сложно экспериментировать и проверять гипотезы. Здесь тоже процесс стопорится. Теряется всё преимущество реализации стартапа в виде отдельной структуры.

У нас есть клиенты уровня Сбербанка, X5 и PwC. Для реализации новых идей их департаментам зачастую не дают ресурсы в штат, так как это долго, дорого и в целом медленно. Поэтому они ведут поиск внешних команд разработчиков. Иногда департаменты устраивают на это тендеры. И вот те, кто так делает, в итоге всё равно возвращается к нам. Но через 2-3 потерянных месяца, которых уже не вернуть.

Можно пригласить обычный аутсорс. Где весь MVP проекта сделают за вас. На российском рынке есть немало студий, предлагающих слаженную команду разработчиков на аутсорс, которая раньше реализовала похожие продукты. Можно найти что-то своё, узкоспециализированное. От компаний по разработке программного обеспечения на заказ — до команд разработчиков блокчейн. Отраслевые сайты пестрят объявлениями.

Но обычно полностью сторонние подрядчики-программисты — это проблемы и сложности в будущем. Они ничем к вам не привязаны. Сейчас их привлечение одним махом решает все вопросы. Но потом, если дело взлетит, хотелось бы иметь в компании все рычаги управления продуктом. И знать, что эти сторонние разработчики в свободное время не делают такие же проекты вашим конкурентам.

Поэтому обычно мы рекомендуем своим клиентам заказывать аутстафф. Довольно новое явление на российском IT-рынке, но очень популярное среди зарубежных стартапов. В Кремниевой долине используют только его.

Временно берут тех разработчиков, которых им не хватает, к себе в команду. В том числе ключевых. А потом, когда проект (или его MVP) реализован, решают, нужно ли их оформлять в штат, или оно того уже не стоит, и можно сэкономить. В таком случае даже не приходится платить выходное пособие. Вопросы на себя берет агентство по аутстаффингу ИТ персонала, которое и дает вам всех нужных сотрудников.

Задачу создания MVP реализуете вы, а не сторонняя фирма. Вы управляете командой, ваша компания остается погруженной в суть всей работы. Вы сможете в дальнейшем поддерживать проект самостоятельно, если это станет важно. При этом вы получаете более низкие цены, а сотрудники, привлеченные по договору аутстаффинга, работают только над этим проектом, и поэтому качество не страдает (что очень важно на этапе стартапа).

Существуют крутые аутстафф-команды, которые уже готовы, которые давно срослись. Плюс вы можете набрать отдельных ключевых экспертов высокого уровня, которые помогут стартапу уверенно сделать первые шаги. Есть биржи ИТ-аутстаффинга с десятками групп, которые специализируются на конкретно той области, в которой вы собираетесь реализовать стартап. С ними вы получаете всех, от топ-менеджеров до проектировщиков, архитекторов, разработчиков, тестировщиков, маркетологов и даже модераторов форумов. Вы также можете менять любого из специалистов по своему запросу. В отличие от аутсорса, где вам приходится надеяться, что сторонняя компания сможет реализовать ваш продукт так, как нужно, здесь вы полностью контролируете процесс.

Как сделать команду нового стартапа успешной

Одна из целей создания внутрикорпоративного стартапа — rак можно раньше открыть продукт для ранних клиентов. Опередив конкурентов, создав MVP и начав захват рынка за несколько месяцев до того, как появилась бы «наполненная контентом» версия продукта.

С сотрудниками, отобранными только в других отделах компании, это получается редко. Разработка затягивается, специалистов по новым технологиям приходится долго искать, или их попросту нет. Но и полностью отдавать проект другой организации тоже нельзя, иначе те же проблемы вас будут ждать потом.

Чаще всего приходится комбинировать. И на аутстаффе, и на аутсорсе команда стартапа обычно оказывается гибридной (хотя проценты разные). Чтобы избежать проблем и разногласий, стоит придерживаться следующих принципов:

  1. Соберите ключевые компетенции внутри. Вы должны разбираться в том, от чего зависите!
  2. Выберите в партнеры опытную аутсорсинг-компанию или платформу для поиска разработчиков, которая могла бы предложить вам нужных экспертов не дольше, чем за неделю.
  3. Избегайте привязки к решениям одного поставщика и одному технологическому стеку.
  4. Сделайте инфраструктуру открытой, особенно если проект реализуется на удаленке. Системы и репозитории, в которых могут трудиться только свои, ограничивают и снижают итоговую скорость развития стартапа.
  5. У гибридных команд должен быть общий понятийный аппарат и критерии успеха. Не нужно выделять «своих» и «чужих».
  6. Предлагать участие в новом проекте внутри компании нужно в первую очередь тем работникам, которые уже переросли свои текущие должности. Это даст им новый стимул к работе, и в итоге сохранит для компании важные кадры.
0
4 комментария
Oleg Konovalov

опечатка

Ответить
Развернуть ветку
Rubrain
Автор

К сожалению, отредактировать пост VC.ru уже не позволяет :(

Спасибо, что заметили!

Ответить
Развернуть ветку
Дневной фонарь

круть

Ответить
Развернуть ветку
Victor

Честно, познавательно и главное без рекламы

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 4 комментария
null