Форум Альфа-Банка про диджитал
До начала осталось:
Карьера
Econs.online
2818

«Давление эффективности» и «тирания метрик»: как измерять успех сотрудников

Материал издания «Эконс» от сотрудников ЦБ об исследованиях по экономике и финансам.

В закладки

Фиксация на количественных показателях работы и поощрение только за их достижение может привести к закреплению недобросовестных практик — ведь результат нужен любой ценой. Внимание к процессу его достижения поможет добиться большего успеха.

В начале 1990-х годов сеть американских магазинов Sears, в состав которой входили в том числе автомастерские, снизила для работников этих автомастерских почасовую заработную плату и ввела систему стимулов, согласно которой персонал должен был ежедневно выполнять определенное количество операций и продавать определенное количество запчастей.

Стремясь выполнить нормативы под страхом увольнения, работники стали завышать клиентам стоимость работ, заменять не требующие замены запчасти, а в некоторых случаях даже специально повреждать автомобили, чтобы потом их отремонтировать.

Это привело к нескольким коллективным искам клиентов, широкому общественному резонансу и в итоге отзыву у Sears лицензий на авторемонт. Председателю совета директоров Sears Эдварду Бреннану пришлось признать, что принятая компанией программа поощрения работников создала «неограниченную возможность для совершения ошибок»: от нее отказались.

Практика постановки целей перед сотрудниками, которые должны этих целей достигать, демонстрируя определенные количественные результаты, считается полезной для улучшения мотивации персонала и эффективности работы компании. Однако ориентация исключительно на цифры может иметь побочные эффекты, указывали исследователи из Аризонского, Гарвардского, Пенсильванского и Северо-Западного университетов.

Обычно любая работа — человека, компании, учреждения — оценивается по результату, который выражается в каких-либо цифрах: объемах продаж, прибыли, произведенной продукции, числе заключенных контрактов, привлеченных клиентов, количестве обращений или жалоб потребителей и тому подобное.

Она может привести к «безумию целей», и последствия этого как для потребителей, так и для самих компаний могут быть гораздо хуже, чем в случае с автомастерскими Sears, приводят исследователи в качестве примеров выпуск Ford Pinto (смотрите врезку) и банкротство ставшей символом корпоративного мошенничества Enron, трейдеры которой находились под постоянным давлением из-за необходимости показать как можно больше прибыли, а культура компании поощряла сомнительные методы достижения результатов.

Во что бы то ни стало

Компания Ford в конце 1960-х проигрывала конкуренцию на рынке США зарубежным производителям небольших экономичных автомобилей и поставила целью в сжатые сроки наладить выпуск недорогой малолитражки — таким стал Ford Pinto. Однако вскоре после его выпуска десятки людей погибли или серьезно пострадали из-за возгораний автомобиля: бензобак в нем был расположен так, что при ударе автомобиля сзади легко повреждался.

Расследование показало, что во время краш-тестов Ford обнаружила этот конструктивный недостаток, но руководители, нацеленные на скорейший выпуск автомобиля, сочли, что затраты компании на судебные иски из-за возможных возгораний будут меньшими, чем затраты на исправление конструкции. В итоге компания была вынуждена отозвать с рынка 1,5 млн Ford Pinto, вскоре его производство прекратилось.

Система оценки только по результатам может привести к поощрению плохих практик, закрепляя непрофессиональное или неэтичное поведение: не менее результата важен и процесс его достижения, заявлял на Всемирном бизнес-форуме в Нью-Йорке Даниэль Канеман, нобелевский лауреат по экономике, автор бестселлера «Думай медленно, решай быстро».

Качество решений, принимаемых людьми, не определяет конечный результат, считает Канеман: плохое решение может случайно привести к хорошему результату, а хорошее решение — в силу стечения неблагоприятных обстоятельств — окончиться неудачей.

Если руководители поощряют работников только за результаты, игнорируя приложенные усилия, часто получается, что вознаграждается удача, а наказывается невезение, подчеркивает Канеман.

О необходимости обращать внимание на прилагаемые старания говорил в интервью Business Insider и поведенческий экономист Дэн Ариели, преподаватель Университета Дьюка. Стратегия раздавать бонусы за результат, не обращая внимания на качество процесса, — ошибочна, объяснял он: ведь если придерживаться высокого качества процесса долгое время, в конце концов можно добиться большего успеха.

Поэтому лучший способ мотивировать на достижение успеха — поощрять и отмечать за усилия, рассуждал Ариели. Правда, в данном случае он высказывался о том, как мотивировать детей. Но ведь в том, что касается мотивации, дети — это просто маленькие взрослые, размышляло издание Business Insider и признавал сам ученый.

Другой побочный эффект ориентации только на количественный результат — снижение мотивации работников. Когда сотруднику, несмотря на все усилия, не удается достичь поставленных целей, он может попасть под «давление эффективности» — ощущение, что ему нужно работать лучше, но лучше никак не получается.

Дисбаланс между высокими стараниями работников и их недостаточным вознаграждением (оно включает в себя не только заработок, но и признание коллег и руководства, карьерные перспективы), которое зачастую напрямую зависит от результатов, может увеличивать риск развития заболеваний. Или даже привести к трагедии: в 2006 и 2007 годах на предприятиях Renault во Франции произошло несколько самоубийств инженеров и рабочих после введения плана реструктуризации, который был сопряжен с резким увеличением объемов работы и гонкой за соблюдением сроков.

Впрочем, «давление эффективности» может выступать и как негативный, и как позитивный фактор, пришла к выводу Мари Митчелл, профессор менеджмента из Университета Джорджии, с соавторами. Значение имеет то, насколько сам человек подвержен стрессу: более устойчивые видят в «давлении эффективности» вызов — возможность для развития, в результате чего у них растет вовлеченность в рабочий процесс, способствуя и более высоким результатам.

Люди со сниженной сопротивляемостью стрессу такое давление воспринимают как угрозу, и оно приводит, напротив, к падению мотивации, внутренней энергии, интереса к работе и, как следствие, производительности.

Два типа мышления

Согласно теории Кэрол Дуэк, профессора психологии Стэнфорда и автора книги «Гибкое сознание», существует два типа мышления: с установкой на данность, когда интеллект или способности воспринимаются как нечто неизменное, и с установкой на рост, предполагающей, что любые способности и качества можно развить. Люди с «фиксированным» мышлением более уязвимы к неудачам, опасаются сложностей и менее склонны учиться; люди с мышлением «роста» более настойчивы и готовы овладевать новыми навыками.

Если хвалить сотрудника за сами достижения, это способствует развитию у него «фиксированного» мышления; если ценить его старания, которые привели к результату, — это помогает развивать мышление «роста». В первом случае человек может воспринимать каждую свою ошибку и отсутствие немедленных результатов как провал и со временем перестать даже пытаться чего-то достичь, во втором — будет ощущать себя в атмосфере, где все возможно, если приложить достаточно усилий.

Однако если обращать внимание на усилия, то имеет значение и то, что ими считать. В работе, опубликованной в 2005 году в журнале Applied Cognitive Psychology, исследовались переменные, позволяющие прогнозировать уровень навыков шахматистов: оказалось, что самый сильный фактор мастерства — время, но потраченное не просто на обучение навыкам и тренировки, а «потраченное с умом» — посвященное серьезному изучению и исследованию принципов игры.

У шахматистов самого высокого уровня — гроссмейстеров — оно составило порядка 5000 часов за первые 10 лет обучения, это впятеро больше, чем у шахматистов среднего уровня. Точно так же простая рефлексия и самоанализ помогают фокусироваться на том, что позволяет развиваться, и тем самым добиваться большего успеха.

KPI вне шаблонов

За последние несколько десятилетий в менеджменте широко распространился принцип «сделать можно только то, что можно измерить», предложенный специалистом по теории организаций Мейсоном Хейром и популяризированный бизнес-консультантами Томом Питерсом и Робертом Уотерманом в книге «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки».

Идея, что возможность измерить какую-либо работу эквивалентна возможности ее выполнения, воплощается в том, что внимание руководства сосредотачивается на поиске подходящих способов измерения, писали Питерс и Уотерман.

Это может вылиться в «тиранию метрик», предупреждал Джерри Мюллер, профессор истории в Католическом университете Америки, автор книги «Тирания показателей». Подход «измеряй, контролируй и вознаграждай», согласно которому результаты любой деятельности можно представить в виде сравнимых стандартизированных числовых метрик и совершенствовать, улучшая эти показатели, может быть контрпродуктивным.

У людей появляется стимул делать только то, что можно измерить, и это препятствует инновациям, которые требуют экспериментов с неочевидным результатом. Чем больше работа сводится к тому, чтобы заполнять клеточки, на основе которых оцениваются и вознаграждаются результаты, тем больше эта работа отталкивает тех, кто мыслит нестандартно (outside the box), утверждает Мюллер.

«Если мы живем ради KPI и делаем что-либо только ради KPI, то с Alibaba покончено», — заявил сотрудникам Дэниел Чжан, генеральный директор Alibaba Group, преемник основателя компании Джека Ма. Но примечательно, что подобные «нападки» на метрики исходят от компании, добившейся выдающихся результатов именно благодаря продуманным ключевым показателям эффективности, обращает внимание Майкл Шраге, научный сотрудник MIT.

Когда Ма запускал Taobao — онлайн-маркет, который вскоре стал крупнейшей торговой площадкой C2C, — он поставил задачу создать за год 1 млн рабочих мест, но ни в коем случае не больше — последнее грозило санкциями, поскольку означало бы попытку заработать на стартапе слишком много для данного этапа развития.

Секрет в том, что современные крупные технологические компании, выросшие благодаря культуре KPI, такие как Alibaba, Amazon, где анализируется и измеряется весь массив данных от веб-дизайна до операционных процессов, а также Google, Facebook, Netflix, используют количественные показатели не для того, чтобы управлять людьми и процессами, а для того, чтобы преобразовывать и людей, и процессы, отмечает Шраге. Метрика перестает приносить пользу, когда становится самоцелью и заменяет собой стратегию.

Обвинять метрики в том, что они вредят бизнесу, — все равно что обвинять весы в ожирении или спидометр в нетрезвом вождении, сравнивает он: если система оценки результата создает возможности для корпоративной коррупции или манипулирования данными (например, когда от достижения определенного показателя зависит зарплата сотрудника) — проблема не в метриках, а в менеджерах, путающих показатели со стимулами и неспособных увязать отдельные направления работы в единую стратегию. «Не позволяйте приборам мешать вам вести машину», — предостерегает эксперт.

В количественных показателях действительно есть сила, и серьезные лидеры инвестируют в эту силу и наращивают ее, убежден Шраге. Поэтому Чжан, говоривший о том, что ожидает от своих сотрудников большего, чем соблюдение ключевых показателей эффективности, абсолютно прав, рассуждает он: необходимость инноваций и новые вызовы требуют творческого подхода и к тому, как измерять успех, — и не только собственный, но и своих клиентов.

Простыми словами о научных идеях и исследованиях по экономике. И о том, как они влияют на мир.
{ "author_name": "Econs.online", "author_type": "editor", "tags": ["\u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435","kpi"], "comments": 6, "likes": 8, "favorites": 55, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 179687, "is_wide": false, "is_ugc": false, "date": "Sun, 22 Nov 2020 15:29:04 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru Отключить рекламу
Трибуна
Cli.co, но не вдова: как мы создали бесплатный сервис сокращения ссылок
Меня зовут Андрей Инсаров, я основатель и генеральный директор международной ИТ-компании Intis Telecom.
0
6 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
3

Что конкретно предлагается в качестве альтернативы привязки к KPI непонятно. Если привязываться именно к процессу, а не к результатам, то это тоже имеет кучу недостатков. Процессы устаревают и часто внедряются ошибочно. 

Ответить
0

Очевидно, здравый смысл. Понимание того, что   и зачем делается. То, что обобщённо называют «стратегией». Естественно, это требует определенной работы. Недостаточно поставить годовую цель вида «заработать миллиард».

Ответить
1

Ты сейчас то ли описываешь, то ли пытаешься переизобрести https://ru.wikipedia.org/wiki/SMART

Но на вопрос по поводу альтернативы KPI не ответил. Какой ещё "здравый смысл" вместо KPI?

Ответить
1

Я далеко не управленец, даже наоборот. Однако позволю высказать своё мнение, основанное на изучении вводного курса ITIL. Любые показатели можно сфабриковать. Это сказано в статье. Считать, что руководство после нескольких итераций все же изобретает «невзламываемые» KPI это значит 1. выдать в иных случаях слишком большой кредит доверия руководства, 2. выхолащивать смысл проделываемой работы.

Современный подход предлагает организовать условия, чтобы каждый сотрудник сам задумывался о том, какую ценность он создаёт своим присутствием на рабочем месте. Статья содержит на это некоторые наметки, но лучше было бы, действительно, развернуть мысль прямо в статью, а не предлагать ходить по ссылкам. Или будет вторая часть?

Ответить
2

чтобы каждый сотрудник сам задумывался о том, какую ценность он создаёт своим присутствием на рабочем месте

Перекладывание на работника управленческой ответственности. Можно пойти и дальше, привязав его зарплату к общему доходу компании. Такое тоже можно, но для топ-менеджеров, а не для линейного персонала.

Зачем нужен KPI на простом примере: есть условная скорая помощь, которая выезжает к клиентам. Что важнее: обслужить как можно больше, или уделить каждому достаточно внимания? Понятно, что хочется и того и другого, но что важнее для компании? Тебе не кажется, что это управленческое решение? Предположим, что с помощью коэффициентов KPI приоритет отдали количеству пациентов. Не должна возникать ситуация когда в конце месяца приходит руководитель и заявляет что какая-нибудь старушка посчитала врача недостаточно внимательным и весь месяц выносила руководству этим мозги, а раз они пострадали, то и вы страдайте: никакой вам премии! Классика жанра: вместо поставленной цели награждают/карают за достижение ДРУГИХ целей.

Любые показатели можно сфабриковать

Если показатель можно сфабриковать, значит там фигню написали. В случае примера выше можно измерить количество пациентов и количество ошибочных диагнозов (вкл. невыявленные при осмотре болезни) - это конкретные цифры, а вот субъективная удовлетворённость клиентов качеством сервиса - это ни о чём. Будет осматривать быстрее - увеличит количество пациентов и количество ошибок. Вот у руководства два управляющих параметра и их задача настроить функцию величины премии от двух переменных.

Или пример в статье: "персонал ДОЛЖЕН ежедневно продавать определённое количество запчастей", как результат персонал продавал ежедневно определённое количество запчастей. Как мог. Новых клиентов ремонтники не привлекают, поэтому продают запчасти тем, что есть. Об этом никто не подумал? Никто не обратил на это внимание? Это уже как в к/ф "Такси":
- Я знаю японский.
- Правда?!
- Это было написано в резюме сразу после размера груди.
- А... Я дальше не читал...

"О! Наша прибыль растёт! Я дальше не читал..." А посмотреть за счёт чего она растёт, не?

Ответить
1

Если KPI не работает, это значит что он составлен неверно. В начале статьи даже приводятся примеры когда в KPI не учли некоторые ньюансы, что стимулировало работников совершать действия, не приносящие прибыли компании. Но из этого почему то делается вывод, что сама идея KPI плоха, тогда как правильный вывод должен быть другим: KPI был составлен неверно и нуждается в исправлении. Выявлением ошибок и корректировкой KPI занимается руководство, но оно в этих примерах словно отсутствует.

Частая проблема с KPI - это то, что он внедряется для руководства, тогда как его единственная цель - чтобы работник мог однозначно ответить на вопросы чего от него хочет компания и как он может повысить свой доход. Если работник глядя на KPI не может ответить на эти вопросы, значит нафиг он не нужен, его внедряли для галочки. Если в KPI есть личная оценка успехов работника руководителем, значит нафиг он не нужен, потому что это KPI - это независящий от личных оценок цифровой показатель эффективности работника.

Ответить

Комментарии

{"hash":"fdc8dd76","params":{"id":"e2WiSD9EtWg","service":2,"title":"Alfa Digital Open","isLegacy":true}}