{"id":7301,"title":"\u041e\u0431\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c \u043d\u043e\u0432\u043e\u0435 \u043f\u043e\u043a\u043e\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u0432","url":"\/redirect?component=advertising&id=7301&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/305673-korotko-stat-it-nastavnikom-v-yandeks-praktikume&placeBit=1&hash=5591e8d5fc363bbaa8a8e7b0d32c598ff61e6e85d92efa116d2239cd70682d9f","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Вадим Фогель

Социальные технологии: Преодоление сопротивления при внедрении изменений в компании (Ч. 2)

Меняться больно. Не меняться опасно. Перемены поддерживаются теми, кому изменения выгодны. Антагонисты изменений при их реализации теряют ресурсы: власть, влияние, деньги, свободное время и т.д., им не выгодно, поэтому сопротивляются.
Как пройти изменения с меньшими потерями и лучшими результатами, читайте статье, посвященной технологии внедрения изменений.

Шаг 2 - Пилотный проект

Всё в компании будет так, как хочет первое лицо. Готовность к жестким мерам, готовность применить власть - это решение первого лица. Выполнив первый подготовительный шаг первое лицо (Крестный отец) санкционирует начало внедрения изменений.

Чтобы обеспечить стабильность основных бизнес-процессов, изменения внедряются частично - запускается пилотный проект. Цель - отработать технологию внедрения изменений, продемонстрировать антагонистам бесполезность сопротивления, укрепить власть заказчика изменений.

В рамках второго шага необходимо выполнить следующие действия:

1. Добиться прецедента внедрения

  • Чтобы не создавать себе лишних проблем, для пилотного проекта выбираем самый лояльный отдел компании, и/или самого лояльного сотрудника.
  • Подкрепляем намерения официальным приказом первого лица, назначаем дату старта, сроки реализации проекта.
  • Действуем настойчиво, ежедневно совершая целевые действия, добиваемся понимания неотвратимости изменений сотрудниками.
  • Вовлекаем выбранных сотрудников в реальную работу над изменениями.

На примере отдела продаж: выбираем одного-двух сотрудников и выделяем их в отдельный экспериментальный отдел, либо создаем совершенно новый отдел из двух человек и на них начинаем отрабатывать новую схему работы, систему мотивации или что угодно иное.

Вкладываемся по-полной программе в этих “добровольцев”, помогаем, поддерживаем, обучаем, плотно контролируем.

Добиваемся в экспериментальном отделе роста показателей: конверсия, средний чек, маржинальность, NPS поползли вверх. Фиксируем достижения.

2. Преодолеть локальное сопротивление

Даже при работе с лояльными сотрудниками будет какое-то локальное сопротивление. У сотрудников будет что-то не получаться, будут ошибки, нервы, сливы. Создаем сотрудникам “местность смерти” и показываем “дорогу жизни” - в компании остаются только те, кто научится новым методам работы и покажет требуемый результат.

Придется быть настойчивым и помогать сотрудникам пройти “местность смерти”.

3. Отработать механику внедрения

Ошибки внедрения фиксируем, проводим разбор, понимаем, что делать, чтобы не повторять. Методику обкатали, получили результат, видим, что у нас все получается. На выходе после внедрения изменений в одном отделе у вас готовая схема дальнейших действий.

4. Отработать взаимодействие между ролями

Удостоверились, что каждый участник исполняет свою роль (о ролях в первой части статьи), взаимодействие между ролями приводит к запланированному результату. Антагониста перевоспитали или “отстрелили”.

Шаг 3 - Накатить на всю компанию

Теперь у нас подготовлена почва для работы со всем отделом или другим отделом компании. Таким же способом действуем далее, расширяя зону внедрения.

В рамках третьего шага:

1. Добиваемся полного внедрения

Не бросаем работу, идем до конца - шаг за шагом, отдел за отделом.

2. Преодолеваем массовое сопротивление через позитивный пример

Показываем всем сомневающимся: “Вот, смотрите, это уже попробовали, это работает!”
Антагонистов перевоспитываем или “отстреливаем”, нужно быть готовым к расставанию.

3. Опираемся на наработанные ранее механики и ролевое взаимодействие

Чтобы получить результат, крайне важно всем до конца выполнять свои роли. Крестный отец остается заинтересованным и поддерживает Менеджера проекта и Фаната - ведь именно на их энергии “вывозится” проект. Роли закрепляются на весь цикл изменений - это позволяет каждому увеличивать свой ресурс влияния и внедрять изменения легче с каждым следующим шагом.

Стоит заметить, что ролевая система может быть многоуровневой. Если на уровне топ-менеджмента выделились роли Фаната и Менеджера проекта, то такие же роли могут выделиться и на уровне нижестоящих отделов, а Фанат или Менеджер из топов, может стать Крестным отцом на уровне отдела. То есть, Крестный отец тот, кто имеет власть на территории изменений.

Шаг 4 - Закрепить результат

Как загубить хорошее дело? Легко, если не позаботиться о системе поддержания новых порядков.

У некоторых сотрудников, “перетерпевших” мероприятия по внедрению изменений может возникнуть мнение, что раз “боевые действия” закончились, можно расслабиться и жить по-старому. Такого мы не допустим.

1. Запуск управленческого механизма “Создание условий”

Должна быть создана такая система мотивации, премирования и депремирования, чтобы продолжать работу по-старому было очень больно и не крайне невыгодно.

Новая система официально фиксируется, доводится до сведения сотрудников, встраивается в систему мотивации (расчетов) и далее применяется в компании только она.

Хорошо показывает себя внедрение системы грейдов, когда сотрудники периодически должны подтверждать свой грейд, чтобы получить те же условия работы, которые имеют. Снижение грейда - больно. Это позволяет реализовать принцип “самоактуализации” среди лояльных сотрудников и экологично избавляться от тех, кто не готов способствовать росту компании.

2. Передача контроля от менеджера проекта к административному персоналу

Отлаженная схема работы становится становится официальным бизнес-процессом (программируется на уровне CRM для отдела продаж) и передается на контроль административному персоналу. С этого момента не требуется ручная настройка, большинство стандартных действий реализуется на уровне регламентов и новых традиций.

Вышеописанная технология применима для компаний любого уровня.

На эффективность работы по внедрению изменений также влияет степень лояльности сотрудников, в отношении которых проводится работа. Существует классификация: Гипер-приверженный, Приверженный, Лояльный, Недовольный, Неисполнительный, Перехватывающий управление, Воюющий. В зависимости от уровня лояльности сотрудник реагирует на изменения тем или иным образом и разработана методика работы с сопротивлением в зависимости от степени лояльности. Об этом напишу в следующей статье.

P.S.: Данная статья является конспектом семинара Михаила Зотова “Внедрение изменений в компании” и творчески доработана автором статьи.

Я в Инстаграм https://www.instagram.com/vadimfogel/

{ "author_name": "Вадим Фогель", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 2, "likes": 0, "favorites": 7, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 194397, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Thu, 07 Jan 2021 10:26:50 +0300", "is_special": false }
0
2 комментария
Популярные
По порядку

Какие бы ни были изменения, как бы они не облегчали/улучшали работу исполнителей ВСЕГДА будут недовольные.
Да кто то уволится, да кого то уволишь сам.
Но чаще всего спустя короткое время те кто был недоволен ходят и радуются "почему раньше так не сделали".

Застой - плохо.
Болото надо постоянно тормошить.

1

Да, недовольные будут почти всегда. Я рассматриваю вопрос с точки зрения выгоды для компании: как внедрить изменения несмотря на сопротивление недовольных.

0
Читать все 2 комментария
Google представила смартфоны Pixel 6 и Pixel 6 Pro на собственном процессоре Статьи редакции

В России, как обычно, не продаются.

Google 
Okko Спорт представит уникальную мультимедийную статистику от платформы Pressbox Graphics

Okko Спорт расширяет сотрудничество с компанией Stats Perform и представляет мультимедийную статистику от сервиса Pressbox Graphics. Благодаря партнёрству Okko Спорт обогатит контент уникальными статистическими данными.

«Я не продаю лапшу быстрого приготовления — я даю людям время» Статьи редакции

В послевоенной Японии Момофоку Андо придумал наборы из высушённой вермишели и пакетиков специй. Спустя десятилетия его компания Nissin выручает $4,2 млрд в год.

«Что вы нам предлагаете. Это всё шарлатанство. Ничего не сработает». Как УБРиР меняет подход к технологиям изнутри
Спонсорство конкурса по международному коммерческому арбитражу под эгидой ВАВТ

Юридическая фирма «Надмитов, Иванов и Партнёры» выступила спонсором VIII Студенческого конкурса по международному коммерческому арбитражу ВАВТ 2021 «Международная купля-продажа», который прошёл под эгидой Всероссийской академии внешней торговли Министерства экономического развития РФ (ВАВТ МЭР РФ) с 14 по 15 октября 2021 года.

Саморазвитие: путь к саморазрушению
38 миллиардов долларов США
Доля саморазвития на рынке в 2019
1₽ на хорошее дело: как работает Добрая подписка от Альфа-Банка
Что известно о возможных «нерабочих» днях в России и первая реакция предпринимателей Статьи редакции

Отели и туризм могут выиграть от ситуации, торговле будет сложнее из-за сезона распродаж, а готовность к таким ограничениям «уже постоянная».

null