Социальные технологии: Преодоление сопротивления при внедрении изменений в компании (Ч. 2)

Меняться больно. Не меняться опасно. Перемены поддерживаются теми, кому изменения выгодны. Антагонисты изменений при их реализации теряют ресурсы: власть, влияние, деньги, свободное время и т.д., им не выгодно, поэтому сопротивляются.
Как пройти изменения с меньшими потерями и лучшими результатами, читайте статье, посвященной технологии внедрения изменений.

(Первая часть здесь - https://vc.ru/hr/189896-socialnye-tehnologii-preodolenie-soprotivleniya-pri-vnedrenii-izmeneniy-v-kompanii)

Всё в компании будет так, как хочет первое лицо. Готовность к жестким мерам, готовность применить власть - это решение первого лица. Выполнив первый подготовительный шаг первое лицо (Крестный отец) санкционирует начало внедрения изменений.

Чтобы обеспечить стабильность основных бизнес-процессов, изменения внедряются частично - запускается пилотный проект. Цель - отработать технологию внедрения изменений, продемонстрировать антагонистам бесполезность сопротивления, укрепить власть заказчика изменений.

В рамках второго шага необходимо выполнить следующие действия:

1. Добиться прецедента внедрения

• Чтобы не создавать себе лишних проблем, для пилотного проекта выбираем самый лояльный отдел компании, и/или самого лояльного сотрудника.
• Подкрепляем намерения официальным приказом первого лица, назначаем дату старта, сроки реализации проекта.
• Действуем настойчиво, ежедневно совершая целевые действия, добиваемся понимания неотвратимости изменений сотрудниками.
• Вовлекаем выбранных сотрудников в реальную работу над изменениями.

На примере отдела продаж: выбираем одного-двух сотрудников и выделяем их в отдельный экспериментальный отдел, либо создаем совершенно новый отдел из двух человек и на них начинаем отрабатывать новую схему работы, систему мотивации или что угодно иное.

Вкладываемся по-полной программе в этих “добровольцев”, помогаем, поддерживаем, обучаем, плотно контролируем.

Добиваемся в экспериментальном отделе роста показателей: конверсия, средний чек, маржинальность, NPS поползли вверх. Фиксируем достижения.

2. Преодолеть локальное сопротивление

Даже при работе с лояльными сотрудниками будет какое-то локальное сопротивление. У сотрудников будет что-то не получаться, будут ошибки, нервы, сливы. Создаем сотрудникам “местность смерти” и показываем “дорогу жизни” - в компании остаются только те, кто научится новым методам работы и покажет требуемый результат.

Придется быть настойчивым и помогать сотрудникам пройти “местность смерти”.

3. Отработать механику внедрения

Ошибки внедрения фиксируем, проводим разбор, понимаем, что делать, чтобы не повторять. Методику обкатали, получили результат, видим, что у нас все получается. На выходе после внедрения изменений в одном отделе у вас готовая схема дальнейших действий.

4. Отработать взаимодействие между ролями

Удостоверились, что каждый участник исполняет свою роль (о ролях в первой части статьи), взаимодействие между ролями приводит к запланированному результату. Антагониста перевоспитали или “отстрелили”.

Теперь у нас подготовлена почва для работы со всем отделом или другим отделом компании. Таким же способом действуем далее, расширяя зону внедрения.

В рамках третьего шага:

1. Добиваемся полного внедрения

Не бросаем работу, идем до конца - шаг за шагом, отдел за отделом.

2. Преодолеваем массовое сопротивление через позитивный пример

Показываем всем сомневающимся: “Вот, смотрите, это уже попробовали, это работает!”
Антагонистов перевоспитываем или “отстреливаем”, нужно быть готовым к расставанию.

3. Опираемся на наработанные ранее механики и ролевое взаимодействие

Чтобы получить результат, крайне важно всем до конца выполнять свои роли. Крестный отец остается заинтересованным и поддерживает Менеджера проекта и Фаната - ведь именно на их энергии “вывозится” проект. Роли закрепляются на весь цикл изменений - это позволяет каждому увеличивать свой ресурс влияния и внедрять изменения легче с каждым следующим шагом.

Стоит заметить, что ролевая система может быть многоуровневой. Если на уровне топ-менеджмента выделились роли Фаната и Менеджера проекта, то такие же роли могут выделиться и на уровне нижестоящих отделов, а Фанат или Менеджер из топов, может стать Крестным отцом на уровне отдела. То есть, Крестный отец тот, кто имеет власть на территории изменений.

Как загубить хорошее дело? Легко, если не позаботиться о системе поддержания новых порядков.

У некоторых сотрудников, “перетерпевших” мероприятия по внедрению изменений может возникнуть мнение, что раз “боевые действия” закончились, можно расслабиться и жить по-старому. Такого мы не допустим.

1. Запуск управленческого механизма “Создание условий”

Должна быть создана такая система мотивации, премирования и депремирования, чтобы продолжать работу по-старому было очень больно и не крайне невыгодно.

Новая система официально фиксируется, доводится до сведения сотрудников, встраивается в систему мотивации (расчетов) и далее применяется в компании только она.

Хорошо показывает себя внедрение системы грейдов, когда сотрудники периодически должны подтверждать свой грейд, чтобы получить те же условия работы, которые имеют. Снижение грейда - больно. Это позволяет реализовать принцип “самоактуализации” среди лояльных сотрудников и экологично избавляться от тех, кто не готов способствовать росту компании.

2. Передача контроля от менеджера проекта к административному персоналу

Отлаженная схема работы становится становится официальным бизнес-процессом (программируется на уровне CRM для отдела продаж) и передается на контроль административному персоналу. С этого момента не требуется ручная настройка, большинство стандартных действий реализуется на уровне регламентов и новых традиций.

Вышеописанная технология применима для компаний любого уровня.

На эффективность работы по внедрению изменений также влияет степень лояльности сотрудников, в отношении которых проводится работа. Существует классификация: Гипер-приверженный, Приверженный, Лояльный, Недовольный, Неисполнительный, Перехватывающий управление, Воюющий. В зависимости от уровня лояльности сотрудник реагирует на изменения тем или иным образом и разработана методика работы с сопротивлением в зависимости от степени лояльности. Об этом напишу в следующей статье.

P.S.: Данная статья является конспектом семинара Михаила Зотова “Внедрение изменений в компании” и творчески доработана автором статьи.

Я в Инстаграм https://www.instagram.com/vadimfogel/

и в ВК https://vk.com/vadimfogel