Когда производительность сотрудников начинает падать, не всегда легко определить причину. Поначалу бизнес-лидер принимается думать, как улучшить рабочие процессы, тайм-менеджмент или технологии. Но если он обнаруживает, что эти компоненты деятельности компании в порядке, ему остается признать, что данная проблема носит более глубокий — стратегический — характер.
Кейс №1
В прошлом году я работал в качестве бизнес-психолога с компанией, проектирующей мосты, производственные здания и жилые дома. Владельцы компании обеспокоились недостаточной производительностью своих сотрудников по сравнению с коллегами из аналогичных бизнес-структур.
Первым делом я провел сессию, где все участники команды получили возможность проанализировать результативность своей работы и предложить способы ее повышения. Люди жаловались на недостаточное признание их усилий, на отсутствие ясности относительно продвижения по службе, на недостаточное финансирование разработки специализированного программного обеспечения. Кроме того, был поднят целый ворох проблем, связанных с обязательствами, которые брал на себя компания, выступая в качестве генерального подрядчика.
Эти обязательства, по мнению сотрудников, слишком сильно варьировались — от проектирования моста до разработки входящих в его конструкцию простейших железобетонных элементов. Общая производительность компании терялась именно из-за обилия необязательной для генподрядчика черновой проектной работы на нижних уровнях.
Как это преодолеть? Кейс №2
Аналогичная проблема стояла когда-то и перед моими клиентами из другой компании. На определенной стадии своего развития им пришлось отказаться от обслуживания физических лиц и небольших фирм, сосредоточившись на крупных корпорациях и госкомпаниях.
Этот процесс шел постепенно, требовал времени и повышенных накладных расходов, особенно на начальных этапах. При этом топ-менеджерам нужно было осознать, что пути назад у них нет и не будет: компании, привыкшей брать на себя обслуживание любых заказчиков, пришлось строить организационную инфраструктуру для отбора только крупных клиентов.
Этот сценарий подходит всем растущим компаниям, включая и пример из первого кейса. Наступает момент, когда бизнес-лидер и его топ-менеджеры должны научиться отбирать только те заказы, которые позволяют загрузить сотрудников работой, соответствующей их квалификации и потенциалу производительности. Иначе со временем их неудовлетворенность компанией будет нарастать.
Я рекомендую лидерам компаний с данной проблемой обратиться к стратегическому планированию и проанализировать:
а) стратегические решения: возможно, компанию нужно переориентировать на иную группу целевых клиентов — в случае с компанией из кейса №1 — освободить сотрудников от проектирования железобетонных плит, которое не соответствует уровню их профессиональных навыков;
б) структуру принятия решений: в бизнесах, где партнеры-совладельцы имеет равные права, решения зачастую принимаются слишком медленно, кроме того, партнеры могут иметь разные цели (кто-то из них заинтересован в росте компании, а кто-то нет) и в этом случае нужно назначать полновластного первого руководителя — гендиректора или управляющего партнера, который возьмет на себя все оперативные решения.
Итак, если в вашей компании сотрудники недостаточно эффективны, начните с анализа корпоративной стратегии, воспользовавшись таким инструментом, как стратегическая сессия. Не фокусируйтесь на текучке, и копайте глубже!
Андрей Игнатьев, бизнес-психолог, основатель Первого центра бизнес-психологии Alter Ego. Специально для VC.
вот так вот как всегда (цитата) :
Первым делом я провел сессию, где все участники команды получили возможность проанализировать результативность своей работы и предложить способы ее повышения.
Т. е не происходит в первую очередь анализ действий руководства и работодатель делает некое предложение, чтобы стимулировать сотрудников, а сотрудников спрашивают, что они предлагают.
Руководитель на базе полученной информации будет корректировать свою работу.
Работники навряд ли когда-то скажут руководителю, то, что они о нём думают или в чём его ошибки по отношении к ним и к выполняемой ими работе.
Руководитель же в свою очередь, получив подобную информацию, может совершенно неправильно на неё отреагировать (и чаще всего именно так и происходит).
Из разряда, если дураку говорить что он дурак и не прав, он просто не поймёт о чём речь, он будет просто считать что его не понимают. А руководитель дурак, ещё и обозлиться и в зависимости от своего ранга и возможностей напакостит правдолюбу.
В наше время зачастую большая ошибка руководителей в том, что они не хотят доверять специалистам своих отделов (подразделений) и вместо того, чтобы развивать свои руководительские и управленческие качества, они пытаются изучить технические аспекты и вопросы связанные непосредственно с работой.
В итоге и специалистами в своей работе они не являются, т.к нахватались фразочек и "сливок" методом "услышал звон, да не знаю где он" и как управленцы они никакие т.к не хотят развиваться и совершенствоваться.
Они никак не могут понять, то что для анализа работы есть специалисты, топ-менеджеры, ИТР и вот этими специалистами надо управлять, а не лезть директору фирмы к Пете-механику, показывать как правильно держать отвёртку (утрированно) или Васе-программисту тыкать в монитор жирным после сытного обеда пальцем, объясняя, что баннер на сайте надо сместить вот туда, не спрашивая почему он именно там и находится и можно ли вообще его сдвинуть. Да и это делается не потому что действительно надо сдвинуть баннер, а потому что он просто может сказать - надо сдвинуть, а Вася как дурак, должен объяснять не специалисту (ну и что, что директору), что это не нужно или нельзя делать.
А вот когда данные специалисты проявляют инициативу, пытаются что-то улучшить или вообще, своими действиями экономят деньги компании, а руководство это не замечает (делает вид что не замечает) и никак данные действия не поощряет,
то есть по сути не выполняет свои административно-управленческие функции,
то работники рано или поздно начнут потихоньку забивать на работу и будут тупо выполнять текучку.
Вот и вопрос потом - почему упала производительность, прибыль, выросли расходы и причём тут работники?
И пусть попробуют эти работники сказать директору, что тот сам дебил и дело не в работниках и их нежелании работать, а в отношении к ним.
Выводы из кейсов мне кажутся очень сомнительными.
Какой смысл переориентировать профиль компании на другую ЦА, когда уже выстроены процессы по генерации заказов? Избавить от рутины и мелких проектов можно и другим способом. Например часть таких задач и проектов отдавать на аутсорс не таким крупным игрокам рынка и поставить человека внутри Команды контролировать качество их работы. Считай карьерный рост. Был инженером стал руководить группой - новые задачи.
Или построить внутри компании систему по набору и обучению стажеров, которые бы и занимались рутинными задачами. Таким образом будет кадровый резерв на случай ухода квалифицированных специалистов или просто для расширения этих самых крутых специалистов. Что позволит брать ещё больше проектов, а не отказываться от лишней прибыли, которую можно будет направить на продвижение/обучение/премии.
И это уже больше будет походить на совет бизнес психолога.
Поддерживаю. Советы автора слишком теоретичны и отлично подходят для учебника, но не для реального бизнеса