Плакали и кололись: ещё один пост про закулисье удалёнки

Как мы сменили слёзы горя на плач радости и избавились от офисных привычек

Привет пользователям vc! Пришёл наш черёд написать про удалёнку.

В 5x10 мы не работаем в офисе уже давно. За это время мы выработали привычки, которые помогают оставаться осведомленными и продуктивными, находясь за тысячи километров друг от друга. Обойдемся без советов по типу «разделить задачи на более мелкие» или «придерживаться здорового распорядка дня». Всё нижеизложенное — субъективный опыт нашей команды, который не претендует на истину в последней инстанции. Будем рады, если он окажется вам полезен.

Привычка ежедневных планёрок сохранилась у нас на удалёнке. Сначала кажется, что ежедневные миты помогают контролировать работу команды. Но удалёнка — это не офис, сколько бы печенек не лежало в шкафу. Она требует самодисциплины и играет по другим правилам. На общих собраниях все отвлекаются, выключают микрофоны и нередко занимаются своими делами. Фронтенду неинтересно слушать рабочие успехи редактора, а дизайнеру рассказы о том, что там у бэкенда с авторизацией.

Чтобы оптимизировать этот момент, каждый отчитывается об успехах и планах отдельно. В ёмкой текстовой форме, которая дополняется коротким видеорассказом. Это помогает сэкономить время и быть в курсе дел.

От созвонов и встреч мы не отказались: их мы используем для общения, расслабления и поддержания дружбы. Это неоценимо.

К проектам часто присоединяются новые члены команды. Есть два плохих варианта помочь освоится новичку:

• Взвалить кучу документации и разрозненных макетов по продукту, чтобы он разбирался во всём самостоятельно.
• Приставить неотлучного наставника, который будет отвлекаться на вопросы подопечного.

Оба варианта неизбежно приводят к повторным экзекуциям, поскольку на этом пополнение команды не заканчивается. Приходится тратить дни, отвечая раз за разом на одни и те же вопросы, а люди становятся единственным источником знаний о проекте. Особенно больно в истории, когда продукт-менеджер или СТО неожиданно покидают проект, а вместе с ними уходит и набор накопившихся знаний.

Мы ввели в должностную инструкцию ответственных лиц составление детальной документации по проекту. От того, как устроена работа в команде, до того, кому писать по поводу повышения зарплаты. Подобная база знаний позволяет экономить время на длинной дистанции и получать все ответы в одном месте. Особое внимание уделяется её структуре и плавности ввода в курс дел. Вкратце она содержит:

• Имена и роли в команде, ответственные лица.
• Цели и задачи продукта, последовательные планы релизов и этапов.
• Структура проекта: продуктовая часть, маркетинг, техническая часть.
• Бэклог, актуальные, спринты, завершённые задачи.
• Записи митов и обсуждений.
• Должностные инструкции, подсказки, полезные ссылки и данные от аккаунтов различных сервисов.
• Обучающие материалы внутри компании.

Во время классического штурма мы сталкивались с одной и той же проблемой: все слушают, но не слышат других. Каждый в предвкушении развернуть свои мысли так быстро, будто ему срочно нужно в туалет. Каждый уверен, что его идея полезнее и важнее. Такое чувство, что это игра, где участники конкурируют за лучший ответ в погоне за миллионом рублей. Это снижает качество и количество идей, а некоторые и вовсе теряются в бесконечных митах.

Решение оказалось близко. Все берут время, чтобы размышлять наедине собой. После мы созваниваемся и поочерёдно собираем мысли в общий пазл, где каждая из них комментируется. Идеи становятся ёмкими, завершёнными и интересными. Получают обратную связь от команды и позволяют объединиться, а не конкурировать.

Идеи — это круто. А ещё круче, когда они не заканчиваются на этом этапе. У нас часто случались ситуации, когда происходит штурм ради штурма. На выходе получаем идею ради идеи. На смену пришло правило: мы делаем А, потому что Б, чтобы на выходе получить В, а критерием оценки эффективности решения станет Х. Любая идея формируется в задачу и сразу же заносится в задачник. Спойлер: идей стало меньше 😀

Взяли за правило оставлять временной простор для размышлений и планирования. Обеспечивать команду возможностью обдумать идеи и планы без спешки. Правильно сформулированная задача — половина решения. Нам важно обозначить жизненный цикл проекта от начала до завершения, чтобы сформировать потребности продукта и цели. Несколько советов:

• Описывайте цели и задачи, бюджет и объем, сроки и результаты.
• Ограничьте график общения.
• Укажите всех членов команды и распишите их роли — кто за что отвечает.
• Установите общие инструменты и ресурсы проекта. Систематизируйте процесс работы.
• Оцените риски, ограничения и зависимости.
• Сформируйте полезные ссылки и данные от различных сервисов в одном месте.
• Убедитесь, что каждый ознакомился и внёс свою лепту в формирование плана.

Если не ограничивать чат, мы теряем важную информацию и сам результат обсуждения в потоке неструктурированного диалога. Ребята, которые не в сети, упускают возможность поучаствовать в работе. Ветки в Слаке проблему не решают.

Для нас чат — способ развлечься, обсудить рутину и согласовать время для встречи. Ничего больше. Важные дела, сбор обратной связи и обсуждения по проекту ведём внутри документов как ветку комментариев в Notion, Slite или Confluence, а вопросы и сложности по задачам — в таск-менеджере. Для задач используем Linear.

Каждый член команды — человек, у которого есть семья, дети или другие заботы. При удалённой работе нередко теряется связь между личным временем и работой. Иногда это осложняется разностью часовых поясов, что ставит необходимость регламентировать рабочее время отдельно для каждого. Обязательно сделайте это и постарайтесь не беспокоить товарищей без нужды в нерабочее время. Если задача действительно срочная, то описывайте её структурно и полностью в одном предложении.

Оплата всяких мелочей занимает много времени: от новых сервисов до каких-нибудь штук на стоках. Для некоторых ребят стрессом является сам процесс того, что надо кому-то писать, ждать ответа, согласовывать. Мы верим в то, что работаем со взрослыми людьми, которые относятся к ресурсам компании с умом. Поэтому завели по корпоративной карте каждому сотруднику и распределили лимиты, избавившись от сиюминутной отчётности за каждый платёж. Сотрудник сам заносит транзакции в таблицу с 2 полями: имя платежа и стоимость, а траты проверяются разом в конце месяца.

Хорошая сторона перехода на удалёнку — расширение границ найма и избавление от ненужных сотрудников. Становится проще распознать тех, кто вставляет костыли в рабочий процесс. Тот, кто не умеет контролировать себя дома, в большинстве своём и в офисе найдёт 1001 повод отодвинуть задачи в ящик пандоры.

1. Используйте встречи для общения, расслабления и поддержания дружбы, а не для ежедневных синхронизаций.
2. Заведите базу знаний и храните всю информацию по продукту в одном месте.
3. Проводите мозговой штурм асинхронно, чтобы не потерять идеи.
   
4. Обеспечивайте команду возможностями не спеша обдумывать идеи и планы. Убедитесь, что каждый смог внести свою лепту в формирование плана.
5. Не используйте чат для важных дел по проекту. Сбор отзывов и обсуждение ведите в конкретных ветках в документах, а вопросы по задачам — в задачнике.
6. Обозначьте график рабочего времени.
7. Уменьшайте рутину, которая может быть стрессовой для членов команды.
   

В своё время нам это помогло сделать работу ясной, а мысли — завершёнными.

Какие-то части статьи могут показаться очевидными. Очевидные вещи, на наш взгляд, стоит повторять как можно чаще. Тогда они начинают работать. Надеемся, что этот материал будет полезен кому-то из читателей. Спасибо за потраченное время и до встречи :)

#коммуникация #бизнеспроцессы #удаленка #удаленнаяработа