Переходный этап в бизнесе: от перестуков ногами под столом до внедрения регламентов

Как я переходил от самозанятости к команде в бизнесе: вовлекал новичков, договаривался со старичками и создавал правила для всех.

Меня зовут Руслан Серазетдинов, я основатель контент-бюро «Хорошая история». Мы много пишем о бизнесе, и на глаза часто попадаются различные «чек-листы по открытию бизнеса с нуля», инструкции, методички и подобные документы.

Они бывают разного качества, но удивляет одно — в основном, все они четко обозначают какой-либо этап развития бизнеса. Такое ощущение, будто они сейчас изучены лучше дарвинизма. Но, как и в теории эволюции, в бизнесе есть проблемы именно с переходными формами. Недавно я сам узнал, что бывает на отрезке между стартом и переходом к системному построению бизнеса и расскажу, что делал.

Дисклеймер: документы, о которых я говорю в материале, вряд ли нужны компаниям от 50 человек или предпринимателям-одиночкам. Но на переходном этапе, когда бизнес растет с 3 до 10+ сотрудников, уже пора о них задумываться.

Простая истина: с каждым новым сотрудником доносить информацию становится всё сложнее. Потери в коммуникации и во времени становятся всё более ощутимы. Если вся семья живет в двухкомнатной квартирке, иногда и кричать не нужно — через стенку услышат. Но как только вы разрастаетесь и переезжаете в многоэтажную панельку, где от первого до девятого этажа добрых 30 метров, подобная коммуникация начинает вызывать дискомфорт. Причем не только у участников диалога, но и у тех, кто живет на промежуточных этажах.

Особенно это ощутимо, когда в компании появляются новые сотрудники: вроде вот только вы сидели в маленьком кабинете на три стола, а тут появился еще десяток других людей, чьи имена даже поначалу не запоминаешь. В общем, когда мы выросли с 5 до 15 человек, назрели проблемы с коммуникацией.

Чтобы не потерять контакт с новичками, были созданы «Правила жизни», с одной стороны, транслирующие ценности компании, с другой — отвечающие на часть бытовых вопросов. Вот что вошло в «Правила»:

• распорядок дня;
• оклады;
• рабочие инструменты;
• календари;
• система коммуникации;
• моменты, связанные со здоровьем сотрудников.

Каким бы наполненным, правильным, четким не был этот регламент на старте, ничего не получится без мотивации сотрудников. Поэтому мы стараемся нанимать людей, у которых опция «хочу расти» встроена по умолчанию — у них не бывает проблем с тем, чтобы дочитать регламент до конца и действительно использовать его в работе. Они же и помогают поддерживать его актуальность и сами добавляют необходимые пункты.

Чтобы регламент был помогающим документом, а не указкой сверху, я придерживался трех принципов.

Не нужно замыкаться в себе. Руководитель не может видеть всей панорамы жизни в компании, поэтому нужно опираться на мнения разных сотрудников. Одного будет беспокоить, как передавать проекты, если он вдруг заболел, другого — нужно ли скидываться на печеньки в офисе, третьего — как договариваться о работе из дома. Важно ответить на каждый вопрос.

У сотрудников должна быть возможность прокомментировать документ. Они должны понимать, что их слышат и в любой ситуации регламент станет для них не просто сводом правил, а возможностью высказаться.

Регламент нужно разделить на рабочие и бытовые моменты. У нас есть отдельные инструкции по процессам, и «Правила жизни» — это в большей степени свод общих принципов. Но они затрагивают и работу (вроде коммуникации с коллегами и клиентами), и быт («а можно приносить еду с собой?»). Когда мы много времени проводим в одном месте, быт сам по себе становится важным аспектом работы, поэтому важно ответить на вопросы и про него.

Как правило, в компаниях, где нет HR и выделенной команды онбординга, обучение занимает много времени и часто бывает неэффективным. Надо выделить время, все объяснить, показать, раздать доступы, все время отвечать на вопросы — и еще сделать так, чтобы не пострадала текучка. Конечно, можно просто закидать стажера описаниями процессов и регламентами, но от этого вопросов станет только больше.

Поэтому мы просто взяли и выгрузили из головы все то, что делаем с каждым стажером и написали о процессах в документе «Первая неделя новичка». В нем описаны все те пункты, которые нужно сделать стажеру с выходом на работу: от изучения системы трекинга времени до просмотра кейсов на сайте. Не забудьте внести выдачу корпоративного адреса и предоставление доступа к облаку компании (у нас это происходит на второй неделе после стажировки). Это помогает нам быстро погрузить человека в работу компании.

Однако не стоит думать, что взять и написать за вечер эти документы будет достаточно. Описание процессов не решит всех проблем при перестройке бизнеса. Причем важно уделять внимание не только новым сотрудникам, но и тем, кто с вами с первых клиентов — они также оказываются в новой реальности. Ревность, получение менеджерских функций, обучение других, оформление и передача знаний — со всем этим придется столкнуться старичкам, и не всем это может понравится.

Поэтому важно разговаривать с ними, слышать возражения и закладывать мысль о том, что рост возможен лишь при изменениях. При этом мы либо вместе прогрессируем, либо расходимся.

Самое главное: стремиться к тому, чтобы и опытные сотрудники, и новенькие приняли новые правила игры, а если они их не устраивают — предложили новые.