Апрельский СУП, или система управления персоналом в свежем digital-агентстве

HR-директор коммуникационного агентства «Апрель» Сергей Кузнецов рассказывает, как всё устроено в компании, и в чём секрет построения дружного коллектива. Как и кого мы ищем, вовлекаем и удерживаем.

Для начала давайте разберемся, на кого мы обращаем внимание, и в каких hr-ресурсах копаемся. Для нас главное — совпадает ли эмоциональный интеллект и профессиональные компетенции с профилем должности. Вписывается ли человек в команду, и достаточно ли у него навыков и знаний, чтобы выполнять поставленные задачи.

Чтобы попасть к нам, мало обладать нужными компетенциями. Мы оцениваем и личные качества, и желание расти, привносить что-то новое — для нас важно собрать лояльную вовлечённую команду. Мы постоянно следим за этими показателями на протяжении всей жизни сотрудника в агентстве.

Все эти разговоры про идеальный мэтч кандидата и компании прекрасны, но скажем честно: не получится добиваться поставленных KPI только благодаря приятной атмосфере и развитой корпоративной культуре.

Поэтому мы внедрили обязательные этапы отбора:

• Скрининг на наличие релевантного агентского опыта для любой позиции.
• Кейс-интервью. Мы проецируем ситуации и погружаем в реальную (или максимально приближенную к реальной) среду.
• Тестовые задания. Их выполнение предполагается практически для любого направления.
  

После прохождения этих этапов, мы сверяем профессиональные скиллы на соответствие описанным ключевым компетенциям в системе грейдирования.

Иногда увлекаясь очередным «идеальным» кандидатом, невольно попадаешь в ловушку. Думая, что лучше сотрудника не найти, рекрутер влюбляется в него и пытается выставить только сильные стороны перед заказчиком. Но под маской классного парня или девушки может скрывается токсичный и не вовлеченный сотрудник. Да, и при этом он может быть сто раз компетентен и эффективен! Поэтому лучше искать гармоничного сотрудника без перекосов и не «влюбляться» в одного персонажа, откидывая других.

Давайте пойдём по очевидному и простому пути и заглянем на hh.ru. Да, в источниках типа Grintern, LinkedIn, DigitalHR, VDHL, друзей на Facebook, тематических группах, telegram-каналах и т. д. можно найти отличного кандидата. Но лучше всего по-прежнему отрабатывает старина hh.ru.

Безусловно, многие заказчики считают, что где-то существует та самая закрытая секретная группа специалистов, которые собрались и ждут предложения мечты. Но это не так. Конечно, у каждого из нас есть товарищ, который «всегда находил работу через знакомых». Да, бывают исключения. Да, конечно, мы следим за лучшими ребятами рынка и хантим их. Да, мы собираем рекомендации от наших сотрудников на бывших «звездных» коллег или талантливых знакомых.

Но самым рациональным способом в соотношении бюджета на открытую вакансию и качество подбора для нас по-прежнему остается hh.ru. Главное — правильно выставить фильтры и качественно искать. А если есть желание слить бюджет на подбор и потратить кучу времени на отработку воронки из 50 входящих на пару релевантных резюме, то можно в довесок закупить размещения в Telegram. Но мы советуем потратить это время на создание и развитие других HR-блоков и инструментов, которые лучше отработают на подборе, чем нерелевантные источники.

Или же, например, стоит начать с качественного описания вакансии и информации о компании, или же начните развивать HR-бренд.

На эту тему можно говорить очень долго, но без качественного собранного EVP (ценностного предложения работодателя) и понимания того, что компания транслирует своим сотрудникам и кандидатам, ничего не получится.

В современных реалиях необходимо выделить ядро бренда, чтобы эффективно осуществлять свою деятельность на рынке. И мы это сделали: простота общения и ясность идей — ключевые столпы, на которых держится наше агентство. А в нашей большой команде ядром, как ни странно, являются люди, благодаря которым мы смогли сформировать стратегию развития бизнеса, сформулировав ее как «Коммуникационное агентство, реализующее новаторские решения для задач бизнеса, стремящееся в топ-5 агентств России».

Ну, а дальше по полочкам (как должно быть в резюме):

• Основные компетенции — стратегический подход, качественный клиентский сервис, креатив и визуализация, аналитика.
• Основное ценностное предложение — работа над экспертностью рынка и реализация уникальных предложений.
• Ценности — объективность, ответственность, инициативность, креативность, готовность к диалогу, быстрое развитие.
• Отношение сотрудников — адаптивность, оперативность, командная работа, открытость.
• Выражение, которое мы транслируем, — экспертность без лишнего пафоса.
• Личностные качества, которые есть в каждом из нас — трудолюбие, честность, здоровый цинизм, стрессоустойчивость.

Но даже имея отличный HR-бренд, чтобы не терять сотрудников на этапе испытательного срока, очень важно уделить достаточное внимание важнейшему этапу — адаптации.

В нашей системе это следующая ступень после подбора. Мы не забываем и разрабатываем welcome-материалы со всеми ссылками на полезные источники и внутренние вспомогательные файлы. Конечно, проводим знакомство со всей командой и зовем на неформальные совместные обеды.

Таким образом мы плавно погружаем нового сотрудника в атмосферу агентства и передаем в заботливые руки руководителя. Основной задачей на данном этапе является снижение стресса и быстрое погружение в выстроенную систему взаимодействия.

Чтобы каждый новый сотрудник удовлетворял свою потребность в профессиональном развитии (а ищем именно таких) мы внедрили систему грейдирования. Построив этот скелет, в котором уровень позиции соединяется с ключевыми компетенциями, мы получили инструмент, позволяющий как оценивать, так и развивать людей.

Это таблица с вертикальной шкалой уровня (junior — middle — senior — group head — head) и горизонтальной с группами компетенций под каждое направление. Тут легко проследить взаимосвязь между двумя блоками, скрепленных этой системой.

В рамках подбора мы берем ключевые компетенции и направляем на них инструменты первичной оценки. В рамках проведения аттестации оцениваем соответствие уровня позиции — ожиданий сотрудника — зарплаты — компетенций. Таким образом, мы получили универсального помощника, который позволяет нам не отклоняться от прописанных скиллов при поиске людей. А также сориентировать будущих сотрудников в перспективах развития. Для каждого сотрудника это открытая информация и мы ее предоставляем вместе с welcome-материалами.

Аттестации несут в себе очень важную функцию. Систематически, раз в полгода мы проводим это мероприятие. Нам важно транслировать каждому сотруднику, на каком уровне он находится и, конечно же, самим понимать срез по компетенциям.

Для разных позиций формат проведения и вид может меняться. Это могут быть презентации, кейс-задания, тестирование и т. д. Тут важно понимать, что сотруднику дадут задание под его позицию, а также на уровень выше, в соответствии с описанными грейдами по каждой из группы компетенций. И финально к результатам привязывается изменение зарплаты.

Но все-таки одних аттестаций нам показалось мало, и мы интегрировали оценки 360. Это так же очередная ступень в нашем СУПе (Системе Управления Персоналом). В какой-то момент мы поняли, что хотим собирать обратную связь по работе любого сотрудника и делать это качественно и, конечно же, приводить от абстрактного «Слава, ты молодец» в числовой показатель «Слава, ты у нас 69».

Для того, чтобы это стало возможным, мы разработали форму, в которой прописали основные ключевые пункты, по которым хотим понять, все ли хорошо (их количество у каждого сотрудника разное, но, в среднем, около 30). Оценку ставит сам сотрудник, руководитель, пара коллег, подчиненный (при наличии такового) и, иногда, клиент. Далее анонимно просим проставить оценки.

Мы выбрали шкалу в 4 балла, чтобы не было желания на автомате ставить оценку, основываясь на свои школьные ощущения. Таким образом, заставляем человека подумать, и, в итоге, получаем актуальный срез по soft и hard-скиллам, приведенный в количественный вид. Чаще всего проводим эту работу по окончанию испытательного срока или когда просто видим потребность.

Собрав обратную связь и оценив скиллы, мы строим для каждого индивидуальный план развития, опять же, оглядываясь на систему грейдирования и видя следующий уровень в компетенциях, который необходимо достичь сотруднику. Для достижения этих целей мы собрали мини-систему обучения, в которой даем сотруднику материалы для изучения, подключаем наставничество, а также приглашаем внешних спикеров и мотивируем внутренних специалистов на публичные выступления. Мы не только делимся узкоспециализированными знаниями, но еще и проводим фановые лекции, типа истории мемов.

Все эти лекции и грейды — это не всё, что мы делаем для наших ребят. Огромное внимание мы уделяем корпоративной культуре и принципам коммуникации внутри. Ведь важно помнить, что человек принимает решение, не только основываясь на финансовых пожеланиях, но и множестве других аспектов.

Первое и основное — это неформальная коммуникация. Конечно, на digital-рынке это не удивительно. Очень важно выдерживать гармонию в бизнес-процессах, структурном подходе и тусовке профессионалов. И у нас это получается.

Второе — это формат пребывания в нашем агентстве. У нас для большинства свободная посадка, свободное посещение офиса и вообще одна большая свобода для творчества под куполом клиентских KPI и задач.

Третье — это рабочее пространство. Мы к нашему каждому офису относимся как к уютному гнездышку. Будь то прошлый лофт на Тульской или нынешняя мансарда на Петровке.

Четвертое — это наши легендарные тусовки. Просто желаю каждому хоть раз заглянуть к нам в пятницу, а еще лучше на какой-нибудь корпоратив.

Пятое — это разные интересные штуки. Например, мы собираем от сотрудников анонимную обратную связь и задаем хедам неудобные вопросы в конференции зума, у нас сформирована внутренняя база знаний. Также мы регулярно вместе отсматриваем тренды или крутые рекламные кейсы, устраиваем киновечера, играем и выигрываем в квизы и даже иногда участвуем в беговых эстафетах.

Шестое — это возможности. У нас можно бесплатно проходить курсы, пользоваться кучей ресурсов и подключать новые, пойти учиться в креативные школы и всё это просто в рамках внутреннего развития сотрудников. Мы очень заряжены на обучение сотрудников, при этом можно его проходить как в рамках вертикали развития, так и горизонтали. В любом из этих случаев формируется путь развития сотрудника. И для нас очень важно выстраивать эти связи для каждого, основываясь на его пожеланиях и возможностях.

Прежде всего — рабочую и эффективную систему, в которой единой нитью связаны процессы поиска, адаптации, оценки и развития. Каждый из этапов системы HR играет огромную роль и помогает находить и удерживать профессионалов своего дела. И следование этой системе не мешает нам сохранять креативность и свежий взгляд на индустрию, окружая себя гармонией, вопреки ошибочному мнению о бюрократичности процессного подхода.