Зачем собственникам и руководителям нужно использовать концепцию стейкхолдеров в управлении своим бизнесом?

Для устойчивого роста бизнеса нужно многое. В том числе, необходимы материальные, финансовые и нематериальные активы и ресурсы. У каждого актива и/или ресурса есть владелец (стейкхолдер) Готовность владельцев вкладывать их в развитие компании прямо зависит от степени реализации их ожиданий при взаимодействии с данной компанией. Управление балансом реализованных ожиданий и вкладов ключевых стейкхолдеров является необходимым условием для устойчивого роста компании.

Базовые понятия концепции стейкхолдеров

Концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом.Стейкхолдеры – это группы физических или юридических лиц, у которых есть ожидания относительно деятельности и результатов организации и имеются вклады.

Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.

Вклад (ресурсы и/или активы) – это то, что стейкхолдер может предложить компании для обеспечения ее устойчивого роста.

К стейкхолдерам относятся клиенты, сотрудники, поставщики, государство, общественные организации и тд. Для каждой организации существует свой набор стейкхолдеров. Список может быть длинным в зависимости от размеров и специфики конкретного бизнеса.

Ключевые стейкхолдеры – это физические и юридические лица, пренебрежение интересами которых создает для компании серьезные риски для ее устойчивого роста

Александр Тимошин, Team-партнер
Рис. Базовый треугольник ключевых стейкхолдеров для бизнеса.

Важно.

  • Данный треугольник актуален для любого бизнеса

  • В зависимости от размера, отрасли, собственности могут быть добавлены дополнительные категории, относимые к ключевым стейкхолдерам
  • Значимое увеличение количества ключевых стейкхолдеров создает существенные трудности при поиске баланса реализованных ожиданий и вкладов

Сценарии реализации ожиданий для ключевых стейкхолдеров (по опыту реализованных проектов)

Вариант 1. Все довольны.
Наиболее важные ожидания для выбранных компанией ключевых стейкхолдеров реализованы в высокой степени.

Вариант 2. Довольны только собственники.
Ожидания собственников реализованы в существенно большей степени, чем ожидания выбранных ключевых стейкхолдеров.

Вариант 3. Никто не доволен.
Низкая степень реализации выбранных ключевых стейкхолдеров, включая собственников.

Обсуждения с участниками разных проектов сути концепции стейкхолдеров до проведения анализа показывали, что они согласны с тем, что из трех вариантов самым лучшим для устойчивого роста бизнеса является вариант 1.

Практический опыт проведения этого анализа в разных компаниях показывал другую ситуацию. Вариант 1 присутствовал в 25 процентах реализованных проектов, вариант 3 в 50 процентах.

Причины пренебрежительного отношения собственника к ожиданиям ключевых стейкхолдеров

Причина 1. Измеримость вкладов. Собственник и другие стейкхолдеры обладают разными вкладами с точки зрения их измеримости.

Собственники. Вклады. Деньги, силы и время. Деньги вложил – Деньги хочет получить. Заинтересован в устойчивом денежном в длительном периоде времени.

Клиент. Деньги вложил (оплата за продукт и обслуживание) – хочет получить то, что обещали. Ориентирован на получение «здесь и сейчас».

Сотрудники. Вложил знания, умения, отношение к задачам. Хочет получить денежное вознаграждение. Ориентирован на получение «здесь и сейчас».

Как соотнести их нематериальные вклады с желаемыми денежными ожиданиями?

Причина 2. Риски вложений.
Разные стейкхолдеры несут разные риски вложений в компанию.
Риски собственника с точки зрения возврата инвестиций максимальны в сравнении с рисками других ключевых стейкхолдеров.

Причина 3. Разное представление о времени реализации ожиданий. Для собственника возмещение инвестиций требует большего времени. Клиенты и сотрудники заинтересованы в том, чтобы получить «сейчас».

Причина 4. Власть собственника.
В силу своего положения в компании собственник имеет возможность удовлетворить свои ожидания в большем объеме, чем ожидания других ключевых стейкхолдеров.

Эти причины существенно затрудняют создание справедливой основы для реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров.

К чему это приводит для собственника?

Долгосрочные последствия для собственника, если большая часть ожиданий клиентов и сотрудников не реализована

Собственник, как инвестор, ожидает финансовые результаты.

  • Рост объема продаж

  • Рост прибыли
  • Рост стоимости бизнеса

Все финансовые результаты в терминологии системы сбалансированных показателей (Нортон, Каплан) являются запаздывающими показателями. Так как они являются следствием деятельности организации за определенный промежуток времени.

Опережающими показателями, на которые руководители компании могут влиять в процессе деятельности, являются действия сотрудников и клиентов.

Финансовые результаты компании, которые она получает, прямо зависят от действий клиентов и сотрудников. Отношение к этим действиям определяется степенью реализации их ожиданий.

В долгосрочном плане осознание разрыва между тем, что они вкладывают в развитие бизнеса и тем, что получают становится существенно заметным и начинает носить устойчивый характер.

Сначала это сказывается на поведении сотрудников и их отношении к своей работе. Они просто начинают выполнять свои обязанности по принципу -"так делали всегда" или "что сказали, то и сделал". Затем такое отношение начинают чувствовать на себе клиенты. Они начинают голосовать ногами - уходят к конкурентам. Круг замкнулся: начинают снижаться финансовые показатели бизнеса. Изменить такое положение дел быстро не получится. В компании потребуются серьезные изменения, чтобы снова начали расти финансовые показатели. На такие изменения нужно время и дополнительные усилия. Рынок ждать не будет.

Идеология концепции стейкхолдеров

В нашем словаре есть 2 важных слова:

  • Соперничество

  • Сотрудничество

Соперничество — это борьба за достижение превосходства, лучшего результата (выигрыша, признания и т. п.), получения большего вознаграждения. Ресурсов, благ, денег мало, поэтому всем не хватит. Одним словом «кто первый встал, того и тапки». Базовая установка. Всем не хватит, поэтому лучше я буду первым.

Сотрудничество – такая совместная деятельность нескольких сторон, которая позволяют создать дополнительные выгоды для участников. Базовая установка. Вместе можем достичь таких результатов, которые позволят получить дополнительные выгоды для каждого участника.

Используя свои возможности для первоочередного удовлетворения своих ожиданий, собственники могут получить хорошие результаты для себя в краткосрочном периоде, однако в долгосрочном периоде проиграют.

Пример анализа реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров

Вопрос.
Видя такую ситуацию с реализацией ожиданий клиентов и сотрудников имеет ли смысл руководителям и собственникам ожидать более высокую степень реализации своих ожиданий?

Ключевые вопросы, затрудняющие внедрение концепции стейкхолдеров в практику эффективного управления бизнесом

  • Что, как собственник, я выбираю для взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами: сотрудничество или соперничество?

  • Как сформировать систему адекватной оценки вкладов разных стейкхолдеров?
  • Всегда ли вознаграждение, которое я получают другие стейкхолдеры, соответствует их вкладу?

  • Как понять какой вклад от других стейкхолдеров нужен для устойчивого роста компании?
  • Как измерить нефинансовые ожидания и вклады?

Сотрудники, как инвесторы – возможно ли это?

Вопрос:
Какими ресурсами/вкладами обладают сотрудники?

Например:

  • знания и навыки в определенной профессиональной области

  • постоянное совершенствование своих умений и навыков
  • время, которое готовы тратить на развитие компании
  • отношение к своей работе

  • качество выполнения задач в своей зоне ответственности

Эти вклады трудно измерить в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов.

При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.

Вопросы:

  • Всегда ли собственники и руководители компании прикладывают необходимые усилия для понимания реальных ожиданий сотрудников?

  • Создает ли условия для их реализации?

Забота о реализации реальных ожиданий сотрудников – это забота о создании соответствующей внутренней среды организации.

Практическое применение концепции стейкхолдеров в стратегическом анализе

Шаг 1. Анализ существующих ожиданий ключевых стейкхолдеров.
Важно:

  • Ожидания формулируются на основе формализованных опросов, наблюдений за поведением, обратной связи в блогах и социальных сетях и других источниках

  • Сформулированные ожидания должны быть измеримы или дополняться показателями, которые покажут степень их достижения

  • Серьезная ошибка на этом шаге – замена реальных ожиданий ключевых стейкхолдеров своими представлениями об их ожиданиях

Шаг 2. Выбор из перечня сформулированных ожиданий тех, которые наиболее важны для конкретных категорий стейкхолдеров.

  • Выбираются те ожидания стейкхолдеров, которые наиболее значимы для них, а не по принципу что легче реализовать

  • Важный критерий для выбора – степень влияния выбранных для реализации ожиданий на поведение стейкхолдеров. Приведет ли реализация этих ожиданий к формированию поведения, желаемого для компании?
  • Оценка потенциальных рисков для компании. К каким последствиям для компании могут привести те ожидания, которые не будут реализованы?

Шаг 3. Определение и реализация первоочередных действий по реализации выбранных ожиданий.

  • Определение первоочередных шагов по внедрению необходимых изменений в компании

  • Обязательное информирование сотрудников о проводимых изменениях. Причины этих изменений, задачи изменений и желаемые результаты
  • Постоянная обратная связь с ключевыми стейкхолдерами об их отношении к проводимым изменениям

Шаг 4. Повторное проведение анализа ожиданий ключевых стейкхолдеров через 9-12 месяцев.

  • Анализ проведенных изменений и влияния их на достигнутые результаты

  • Определение дальнейших шагов по реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров

Зачем собственникам и руководителям использовать концепцию стейкхолдеров при управлении бизнесом?

Кратко: Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров создает повышенные риски для бизнеса и лишает организацию ресурсов, необходимых для обеспечения ее устойчивого роста. Автоматически снижается вероятность реализации ожиданий собственника.

  • A. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент реализации его ожиданий.

  • B. Каждый из значимых для компании стейкхолдеров, обладает активами и ресурсами, которые нужно рассматривать, как потенциальный вклад в развитие бизнеса собственника.

  • C. Ключевое условие увеличения размера их вклада – осознание важных для ключевых стейкхолдеров ожиданий и их реализация.
  • D. Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров приводит к снижению их вкладов в развитие компании. Это создает серьезные риски для устойчивого роста бизнеса в долгосрочной перспективе.

  • E. Делая выбор в отношении тех ожиданий, которые бизнес не будет реализовывать, руководители компании должны отчетливо понимать какие риски для их бизнеса в связи с этим будут возникать.

В вашей компании определены ключевые стейкхолдеры?
Да
Нет
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
Руководство компании использует при принятии управленческих решений знание ожиданий ключевых стейкхолдеров?
Да
Нет
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
Александр Тимошин

Читайте так же:

0
52 комментария
Написать комментарий...
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

"Я без претензии, просто не уловил, зачем множить сущности без необходимости. Автору - спасибо!"
Встречное спасибо!

По сути вопроса.
Суть концепции в том, что переменных (как Вы написали) или точнее стейкхолдеров, которые могут влиять на бизнес в реальной жизни гораздо больше 2-х.
Например, поставщики. 
Для многих бизнесов это такой же важный ключевой стейкхолдер, как и клиенты.
Для крупных бизнесов - это всегда органы власти.
Внутри среднего и крупного  бизнеса многие топ-менеджеры работают по найму.
Их ожидания будут отличаться от ожиданий рядовых сотрудников.
Однако они серьезно влияют на развитие бизнеса и получаемые финансовые результаты.
Поэтому по факту стейкхолдеров  для организации получается больше, чем два:)
Ваш вопрос.
Нужно ли выявлять всех ключевых стейкхолдеров или обойтись 2-мя?
Ответ на этот вопрос каждый собственник выбирает сам.
Его ответ будет определять способность бизнеса достигать  желаемые результаты.
Чем выше амбиции, тем больше стейкхолдеров нужно учитывать.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

"Переменных точно больше, но зачем все переменные вводить в одно уравнение? Это переменные для других уравнений."
Поясните, пожалуйста, для каких других уравнений?
Что это такое - другие уравнения?
Тогда мне будет проще ответить на Ваш вопрос

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

Спасибо за пояснение.
"Здесь слово "уравнение" - это связь. Связь "собственник-поставщик" происходит не напрямую, а через сотрудника."
Я использую Ваше слово - Связь. Вы правы в том, что оно имеет ключевой смысл.
Моя точка зрения.
Связь результатов бизнеса с ресурсами, которые для этого необходимы.
Перечень ключевых стейкхолдеров - это перечень тех категорий, который  обладает для данного бизнеса необходимыми для него ресурсами и/или активами.
Ресурсов собственника и сотрудников не хватит для развития бизнеса.
Я согласен, что можно говорить о стартовой связке.
Собственник - сотрудники 
Однако даже говоря о сотрудниках необходимо выделять категорию топ-менеджмента. 
У них другие ожидания и их собственник должен учитывать с точки зрения развития бизнеса.
Пошли дальше.
Допустим связь Собственник - сотрудники отработали.
Теперь сотрудники пошли к клиентам и поставщикам.
Вопрос: Как они будут с ними работать?
Учитывать их ожидания или предлагать всем стандартный договор для всех?
КАк только мы начинаем говорить о  целевых клиентах и о том, что у них есть определенные ожидания, мы тем самым выделяем их в категорию ключевых стейкхолдеров для нашего бизнеса.
И тогда становится 5 категорий.
Собственик, топ-менеджмент, рядовые сотрудники, поставщики, клиенты.
они все важны для развития бизнеса. Учитывая, чтобы бизнес - это система, то и ожидания необходимо рассматривать все вместе.
Для тех, когда данный бизнес считает ключевыми стейкхолдерами.
Этой мой подход в работе с этой концепцией.
Я реализовал его в ряде проектов.
Надеюсь, что мне удалось  дать ответ на Ваш вопрос

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

"Возникает вопрос, зачем столько умных слов для простых мыслей? У меня есть на это ответ - инфоцыганство. Спасибо, но это не тот продукт, который годен к употреблению."
Самый   простой аргумент - это обвинить в инфоцыганстве.
Я объяснил свою точку зрения исходя из своей реальной практики работы с этой концепции в ряде проектов.
 
У Вас другой взгляд - хорошо.
Ставим точку в наших обсуждения.
Спасибо за вопросы!
Удачи!

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

1-"Если задел за живое, то это не было целью моих вопросов, просто ваши объяснения выходили ещё более путанными."

За живое задела не критика, как таковая а стремление сразу приклеить ярлык "инфоцыгане"
К критике я отношусь с уважением.,если она по существу темы.
2- "Мне не хватило в начале такого: "В традиционном понимании организационного развития компании важны только собственники, и у компании есть первоочередная обязанность - это потребности собственников. Концепция стейкхолдеров вместо этого утверждает, что в итоговом результате участвуют и другие стороны, .."

Согласен, что о традиционном понимании я не написал. Вы правы, что эта фраза делает понимание всего последующего текста проще.
Остальную часть я  описал: "что в итоговом результате участвуют .."
Возможно, что не удалось сделать это максимально понятно.
Спасибо за присланную информацию!
И за стремление докопаться до понимания сути!
Надеюсь,  что еще встретимся в других обсуждениях!

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
TeamMotion
Автор

Отлично! Значит одна из моих целей достигнута:)

Ответить
Развернуть ветку
49 комментариев
Раскрывать всегда