«Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо – сделай его сам». Выражение известное – правда, в корне ошибочное. Мы видим ошибки в чужой работе и думаем: а уж мы-то! Уж нам-то все по плечу! Но даже если вы блестяще выполните чужие задачи, это не обязательно хорошо.
Нельзя быть одинаково продвинутым в десятке разных сфер, да и в сутках всего 24 часа – успевать делать все, причем качественно, просто невозможно. Это во-первых. Во-вторых, взвалив на себя бесконечное множество задач, вы лишите себя возможности отдохнуть или поболеть, потому что без вас эффективность отдела снизится. А от вас требуется прямо противоположное – чтобы подчиненные работали и с вами, и без вас.
Учитесь делегировать – не просто ставить задачи подчиненным, а передавать им часть работы вместе с ресурсами, правом принятия решений и ответственностью.
Делегирование бывает трех типов: классическое – от руководителя подчиненному, параллельное – между сотрудниками одного уровня, и обратное – от подчиненного руководителю. Последнее возникает, если сотруднику не хватает квалификации или полномочий (но он также может просто чувствовать неуверенность и пытаться избежать ответственности).
Чего вы этим добьетесь?
–Вы мотивируете подчиненных, показав, что доверяете им.
–Вы повысите квалификацию сотрудников, призвав их покинуть зону комфорта.
–Вы дадите подчиненным стимул использовать известные им инструменты и знания, чтобы получить новый опыт.
–Вы ускорите процессы.
–Вы освободите себе время на задачи, в которых без вас точно не обойтись.
Правила делегирования
Чтобы за результаты коллег и подчиненных не пришлось краснеть, будьте последовательны:
1. Сформулируйте, что вы хотите получить в результате. Так вы поймете, как действовать и кто должен стать исполнителем.
2. Составьте поэтапный план выполнения задачи. Так вы увидите, какие ресурсы и полномочия потребуются исполнителю.
3. Выберите исполнителя. Этот сотрудник должен обладать нужными компетенциями и навыками или может быстро их приобрести.
4. Поставьте задачу. По SMART, разумеется.
5. Соберите обратную связь. Спросите исполнителя, каким он видит результат работы, как собирается выполнять задачу, что ему нужно и нужна ли ему ваша помощь. Это нужно, чтобы убедиться: вы видите план и результат одинаково. Если есть отклонения – обсудите их, подкорректируйте план и – вперед.
6. Предоставьте ресурсы. Убедитесь, что у исполнителя есть все, что нужно, главное – время. Если у сотрудника есть другие задачи, помогите ему расставить приоритеты.
7. Контролируйте и корректируйте. Установите точки контроля, чтобы результат не стал для вас неприятным сюрпризом. Устраивайте регулярные летучки с исполнителем, обсуждайте задачу, отвечайте на вопросы – но не стойте над душой. Делегирование – это про доверие.
8. Дайте обратную связь по результату. Объясните исполнителю, что получилось хорошо и лучше, а что стоит подтянуть, вспомните, как решали проблемы. Обязательно похвалите подчиненного.
О чем важно помнить при делегировании?
О чем важно помнить при делегировании?
Во-первых, будьте готовы, что исполнитель будет обращаться к вам за поддержкой. Делать что-то впервые очень страшно, и вы должны стать опорой для новичка на первое время. Зато позднее он справится уже без вас, а вы получите время для других задач.
Во-вторых, никто не застрахован от ошибки, особенно неопытный сотрудник. Так как ответственность за результат лежит на вас, тщательнее планируйте и будьте внимательнее, расставляя точки контроля.
В-третьих, не спихивайте на подчиненных неприятные или неинтересные задачи. Результат выйдет так себе, а сотруднику неинтересная и не развивающая задача не даст ничего.
И главное –не бойтесь: ни того, что подчиненный справится плохо, ни того, что он справится лучше. Ошибки можно исправить, а сильный игрок в вашей команде – ваш козырь, помощник, а вовсе не соперник. Руководитель силен настолько, насколько сильна его команда.
Читайте также: Эволюция руководителя, Hard skills и soft skills для начальника
«В-третьих, не спихивайте на подчиненных неприятные или неинтересные задачи.»
Это как? Ведь сотрудники на то и есть, чтобы нудными, неинтересными задачами не занимался руководитель?
Вы тоже правы. :) Мы все же считаем, что "нудность и неинтересность" не должны быть определяющими при делегировании, а делегирование таких задач не должно быть систематическим. Свои бонусы от выполнения должны получать и руководитель, и подчиненный.
Допустим, вам нужно раз в неделю делать важный, но очень нудный отчет. Первый раз вы его передадите подчиненному, и он научится новому. Второй раз, третий - а потом он поймет, что эта задача вам просто не нравится, и его отношение к ней изменится. Отчет станет нудным, неинтересным и неразвивающим и для подчиненного. Но вы можете давать одно и то же задание в разное время разным подчиненным. Или делать отчет одним и тем же сотрудником по очереди, давая ему понять важность этой задачи.
(По аналогии: можно триста раз объяснять человеку, что опаздывать нехорошо, но если вы сами постоянно опаздываете, он этого не усвоит).