Корпоративная культура в региональной компании - фактор привлечения и объединения лучших на рынке труда

1. Роль культуры глазами сотрудника, руководителя, консультанта

2. Инструменты культуры к осмыслению

- культура говорить с командой

- культура совместного планирования

- культура подведения итогов

- культура наставничества и работы с новичками

- культура лидерства

3. Экономисты утверждают, что культура как капитал, имеет амортизацию. Какие нужны инвестиции в культуру организации?

***

Даже в условиях падения покупательского спроса в ряде отраслей есть растущие компании. Работая с ними, я часто слышу мнение, что «команда/коллектив» попадает в ТОП 3 ключевых факторов роста бизнеса. И да, в интернете много написано про атмосферу в офисах Google, Сбера и Яндекса, но что делать региональному бизнесу, который не всегда обладает ресурсами и знаниями по данному вопросу? С чего начать прямо сейчас? Вот об этом будет моя статья. Культура становится без преувеличения стратегическим активом.

***

Немного о себе. Заусаев Андрей (Zausaev consulting и Consult-DV), г. Хабаровск. Знаете, у нас тут на Дальнем Востоке с кадрами совсем трудно. Работая в консалтинге с 2016 года, пройдя около 200 проектов в крупных и малых компаниях В2В и В2С рынков, я часто слышу, что роль персонала при любых обстоятельствах остается важной и колеблется от критически значимой до очень существенной. Когда на рынке труда напряженность немного падает (как в 2025 г.) – то бизнес жалуется, что не хватает современных компетенций. Когда спрос на кадры зашкаливает (как в 2023-2024 годах) – то просит дать хоть кого-то.

Эта статья призвана помочь тем предпринимателям и руководителям, кто считает, что крепкая команда – фактор роста. Кто видит возможности для развития своей компании и хочет расти на рынке. Кто допускает, что есть еще мотивационные факторы, помимо зарплаты, или даже верит, что культура – как раз совокупность таких факторов.

Тема культуры организации меня волновала еще в найме. В 2000 году я пришел в компанию, в которой очень хотел работать. Точнее, встал у истоков ее филиала в нашем городе. В 2005 я стал руководителем отдела продаж, и встала дилемма – оставаться другом для тех с кем начинали или искать пути перехода в роль управления. Потом, двигаясь в сторону исполнительного директора, генерального директора, переходя с проекта на проект, я все больше удивлялся феномену «чего-то», что как кислород витает в воздухе любого коллектива, но это «что-то» трудно пощупать. Сами проявления культуры были понятны почти с первых лет управления командами, и полезная литература помогала разобраться с этим вопросом: миссия, ценности, принципы… Читал, брал, использовал.

Чуть позже мне стало ясно, что культура действительно работает и помогает склеивать команду в одно целое. А последние 9 лет в рамках наших проектов Zausaev consulting и Consult-DV я вижу, что вероятно Питер Друкер имел в виду говоря: «Культура ест стратегию на завтрак». Это когда любые нововведения в компании сталкиваются с противостоянием реальности. Планы и стратегия расписаны на год или больше: новые подходы в работе с клиентами, новое программное обеспечение в офисе, обновленные процессы в отделе продаж или… Продолжите список нового по вашему опыту, когда на уровне решений принято и даже понятно зачем это делать, но завтра все останется по-старому и… Культура ест все новое даже не поперхнувшись. Вспоминаете? У вас точно тоже такое было. Так вот, цель этой статьи – поделиться мыслями, с чего стоит начать, когда хочется повысить сплоченность команды, когда нужен рывок (новый филиал или ударная работа в конце года), когда нужно увеличить доверие в команде. Все это про «кислород», которым все одинаково дышат в вашем коллективе – это про корпоративную (организационную) культуру вашей компании.

Для быстрого погружения в компоненты корпоративной культуры я предлагаю изучить рисунок 1. Я не буду уходить в обсуждение роли каждого из компонентов. Скорее, хочу предложить к осмыслению инструменты для сегодняшнего рынка труда.

Итак, как бывает: есть какой-то набор договоренностей, как принято в компании. Они могут быть не оформлены в документ и просто являются неписанными правилами, типа «не укради», «будь пунктуален», «клиент всегда прав» и т.д. Есть какие-то цели и задачи – даже если это не стратегия, а просто планы на неделю или месяц. Есть принятый в офисе стиль одежды, есть сложившиеся формы коммуникаций (чаты в мессенджерах, гугл документы, возможно CRM система или корпоративный портал). Иными словами, у вас точно есть какой-то набор элементов корпоративной культуры из рисунка 1. В том и феномен, что культура, как набор форм коммуникаций, правил, норм и ценностей, в коллективе есть всегда, даже если об этом не принято говорить как о «культуре».

Я же предлагаю к осмыслению некоторые инструменты, которые помогают склеить команду и повысить вовлеченность в работу, чувство осознанности на рабочем месте и даже уровень ответственности за свои действия. Все эти шаги в поле культуры и даже в рамках рисунка 1. Они могут стать дополнением к тому, что уже у вас есть.

***

А у вашей команды есть место и время для общения?

Нет, я не про общение на тему выволочек или поздравления сотрудника с днем рождения. Я про культуру говорить с командой. Культуру слышать обратную связь. Привычку обсуждать вопросы вместе. С точки зрения места и времени, это может быть планерка, а иногда она может сменяться на мозговой штурм с правилами «не критиковать» и «любая точка зрения полезна» - такая форма креативного поиска решения вопросов может оказаться очень полезна для сплочения команды и вовлечения в работу (помимо самих найденных решений). Культура говорить, слушать и слышать.

Еще это про безопасность говорить важное. И делать это не в курилке, а на планерках, совещаниях и мозговых штурмах. Понимая, что это не может привести к моментальному увольнению или затаиванию обиды со стороны руководителя.

У руководителя всегда остается право сказать последним и аргументировать свое решение (особенно если оно не совпало с обсуждаемым). Я не пытаюсь сильно уйти в бирюзовость, я лишь предлагаю осмыслить роль общения в команде и как это вовлекает сотрудников в процесс работы. Как считаете, в какой ситуации больше желание работать и думать у сотрудников – в ситуации четких указаний или если они чередуются с диалогом? Любят ли профи своего дела просто исполнять чьи-то указания, молча, не давая обратную связь?

А еще культура говорить с командой – это умение поднимать трудные вопросы и решать их. Или культура заметания их под коврик. А как происходит у вас?

***

А у вашей команды есть практика вовлечения в планирование ключевых сотрудников компании?

Степень вовлечения может быть разной. В малом и среднем бизнесе это может быть совместное планирование ключевых показателей (выручка, доход, основные статьи затрат, структура и штат и т.д.). В более крупных компаниях эти показатели могут утверждаться ТОП руководителями и спускаться для обсуждения планов их реализации в команды подразделений и филиалов.

Мне очень помогало вовлекать в обсуждение команду для последующей реализации планов. Вот мы обсуждаем рост продаж лодок и лодочных моторов в два раза на следующий год. И команда не верит в реальность этих планов. И вот мы стоим вместе у карты России и составляем список городов, где мы уже есть, а рядом города с водоемами (реки, озера, море), где мы пока не продаем. Значит, там и нужно искать партнеров. Так, уже через 2-3 часа появляется конкретный план реализации роста в два раза с городами, а сами менеджеры верят в него. Рождаются конкретные идеи и наработки, кто и когда поедет в командировки, чтобы успеть до сезона договориться и отгрузить продукцию. Кстати, несмотря на то, что это был кризисный 2014 год, план продаж мы тогда перевыполнили и выросли более чем в два раза в натуральном выражении. Культура совместного планирования помогает вовлекать в обсуждение и принятие решений. Сами сотрудники больше верят в то, что сами придумывают. Это формирует в том числе чувство ответственности за обсуждаемые решения.

***

У вас в коллективе есть культура подведения итогов?

А кто готовится к этим встречам и как? Я вижу сильно большую пользу, когда сами сотрудники готовят отчеты по своим показателям (план/факт) и задачам, комментируют отклонения, говорят о их причинах и предлагают решения. Если такой практики не было в вашей культуре, то первое время будет не просто. Но всегда без исключения это вовлекает в работу и дает ощущение большей ответственности за то, о чем по итогу периода говорят сотрудники. Сотрудник говорит про свои результаты, а не слушает сторонние оценки – это важно.

А еще, знаете почему часто сотрудники уходят из крупных компаний? От прошедших это слышу, что они не видят результаты своего труда. Высокая загрузка, выжимающая соки в ущерб семье и личным интересам, а результатов конкретного сотрудника не видно. Так вот подведение итогов – это искусство показать малые победы. Небольшие шаги конкретного сотрудника к большой цели.

Не знаю как у вас, но я часто слышу тезис: «зачем проводить планерки и о чем на них говорить? Пустая трата времени». Но ведь три первых инструмента именно про это – про темы встреч. Да и как иначе вовлекать сотрудников?

***

Отдельный вопрос – культура наставничества и работы с новичками.

Здесь же культура делиться знаниями после тренинга или прочтения какой-то книги. В вашей компании есть практика искать новое для работы? Как сотрудники относятся к новому и необычному, когда кто-то рассказывает о таких лучших практиках или новых технологиях?

Мне очень понравился опыт одного моего клиента (IT компания из Хабаровска, средний возраст сотрудников до 30 лет, работают в том числе с зарубежными проектами), где прижилась практика не только погружения новичков через работу с разными сотрудниками разных отделов, но и их опыт устраивать митапы каждую пятницу. Любой из сотрудников может заявить тему своего выступления и поделиться прочитанным или найденным в интернете или опробованном на практике хаком в своей работе.

***

Культура лидерства – как у вас с этим вопросом?

Я соглашаюсь с тезисом, что «лидерство не дают, его берут». И все перечисленное выше, возможно, и сделает за вас HR-специалист, но в компании нужен тот, кто будет эти элементы культуры наполнять энергией, а не превращать в формализм. Согласитесь, именно живые практики важны для коллектива. Помните примеры, когда мы что-то делаем для галочки, и это умирает, превращаясь в исполнение повинности. А когда-то было важным и интересным для многих в коллективе.

Перечисленное выше не является исчерпывающим перечнем того, что может активизировать культуру развивающейся компании. Но эти инструменты помогают создать команду, настроить ее на общую работу и создать рабочую атмосферу, повышая доверие друг к другу.

Какая связь с лучшими? Лучшие на рынке труда обычно не плывут по течению. Они знают что хотят, чего стоят. Это не обязательно звезды, среди коллег могут быть и рабочие лошадки (есть разные психотипы). Остается понять, почему они должны прийти к вам и что их там должно удержать. И это явно что-то кроме ЗП (не заменяя ее, разумеется). Не всегда это должен быть харизматичный лидер с кепкой на броневике или шашкой на белом коне. А вот условия для работы и атмосфера (культура) – это очень мощный фактор привлечения и удержания крепких профи. Культура не заменяет возможность заработать, но финансовый и культурный (нефинансовый) аспекты – это как кирпичи и цемент, нужно и то и другое для крепкой стены вашей команды. Одно без другого неполноценно.

***

Оказывается культура – вполне себе капитал.

«Мы в состоянии доказать, что культура – это капитал, потому что есть явления отдачи, инвестиций и амортизация в культуру. Вот корпоративная культура, например. Купили компанию с определенной корпоративной культурой, некоторое время она будет действовать, но она будет амортизироваться, если вы ее не поддерживаете и не инвестируете в нее» (А.А. Аузан, Е.Н. Никишина, «Социокультурная экономика: как культура влияет на экономику, а экономика – на культуру», г. Москва, Экономический факультет МГУ имени М.В. Ломоносова, 2021 г., стр 18)

Вот и я думаю, что в культуру требуются инвестиции энергии, сил и времени. Если вы верите, что есть в вопросах мотивации что-то еще, кроме зарплаты и плюшек в компании, то предлагаю поразмышлять, что/кто формирует атмосферу доверия, ответственности и профессионализма? Общие практики, осмысление своей работы, построение причинно-следственных связей между планом и фактом, между действием и результатами, между отношением к ближнему и отношением к себе – обещаю об этом написать следующую статью.

Предположим, растущая компания, нанимает сотрудников и дает им место для общения и обсуждения вопросов и слышит их. Руководитель не просто требует результата, а в диалоге с сотрудниками помогает ресурсами, начинает лучше понимать причины происходящего на передовой, реальное положение дел и настрой в коллективе. Сами сотрудники строят планы и готовят отчеты. Эта осознанность и четкость картины помогает руководителю и команде принимать взвешенные и правильные решения. Верить в эти решения. Сотрудники, участвующие в планировании больше вовлечены в работу, а отчитываясь по своим показателям чувствуют свою ответственность. Вопросы мотивации так же обсуждаются и при общем планировании, да и, в общем и целом, культура говорить (п 1 выше) помогает быть в диалоге и чувствовать, что нужно вашей команде.

Для меня в своё время это было мощным инсайтом, что так можно. Даже будучи председателем совета директоров, я оставался не кабинетным руководителем, а полевым. Находясь в командировках, всегда выделял не меньше половины рабочего времени на посещение удаленных точек, общаясь с коллегами: продавцами и менеджерами, рабочими цехов, кадровиками и закупщиками. Возможно, это не единственный способ. Однако вовлекать сотрудников в работу и делать из них сплоченную команду можно именно через совместную работу. Знаете, я вижу в работе с командами, что сотрудники, которые вложили часть себя в эту компанию, не так-то легко готовы с ней расставаться. Им становится не все равно, что в ней происходит. Прикипают. Это хорошо или плохо?

В своей работе с культурой я не только практикуюсь, но и систематизирую методики и инструменты. Обмениваюсь теорией и практикой с социальными психологами Дальнего Востока и Санкт-Петербурга, изучаю исследования влияния культуры на экономику вместе с коллегами с факультета экономики МГУ и обмениваюсь инструментами с опытными наставниками из «Международной академии менеджмента». Если вам покажется интересным данный материал – буду благодарен за обратную связь и вопросы. При наличии интереса готов и дальше делиться изредка своими наработками вам на пользу.