Два способа проверить мотивацию сотрудника перед наймом
Возглавляю коммерческий отдел Brand Solutions в СберМаркете и рассказываю, как отличить желание сотрудника развиваться в компании от «заработаю и свалю на Бали».
В команду СберМаркета я пришла полтора года назад. Тогда сервис только-только стал частью экосистемы Сбера и готовился к запуску по всей России. Мне нужно было быстро собрать сильную команду для работы с FMCG-рекламодателями.
Времени на то, чтобы учиться «правильно» руководить и «правильно» нанимать, у меня не было — пришлось всему учиться по пути. Сейчас в моей команде 11 человек — и нам все еще нужны крутые и мотивированные бойцы.
Рассказывать, почему важно проверять мотивацию на этапе собеседования, смысла нет. Но все же отмечу две основные вещи, которые я поняла за время управления командой:
- Забудьте про вопрос «почему именно вас мы должны взять?» Он провоцирует стресс и ставит даже крутых кандидатов в тупик. Есть шанс, что после такой фразы соискатель сам поспешит закончить разговор и уйдет искать более подходящую вакансию. Цель собеседования на этапе общения с будущим руководителем — понять, насколько решение человека сменить место работы осознанное.
Чего хочет соискатель — уйти от чего-то или прийти к чему-то? Если человек убегает от проблем или сложностей прошлой работы, вероятнее всего он хочет просто перестать делать то, что делает сейчас. Не факт, что у него есть желание и энергия браться за новое направление.
Обычно процесс отбора кандидатов занимает неприличное количество времени: это десятки часов HR и нанимающих руководителей. Думаю, тратить это время на неэффективные вопросы из разряда «почему именно наша компания?» – глупо. За время работы с рекрутерами я сформулировала для себя два вопроса, которые помогают узнать о потенциальном сотруднике больше, чем классические HR-штампы.
Вопрос первый: если бы деньги падали с неба, чем бы вы занимались
Мне всегда было интересно, любит ли кандидат свою работу настолько, чтобы не отказываться от нее, если с неба вдруг посыпятся купюры. Здесь нет правильного или неправильного ответа. Главное – мотивация.
Случается, что люди работают по инерции — и не знают, чего хотят от будущего. Поэтому первый вопрос ориентирован на то, чтобы понять, хочет ли человек развития в выбранной сфере или просто закрывает свои финансовые потребности.
Те люди, которые хотят заниматься тем же самым при миллионе долларов под подушкой, не нуждаются в дополнительной мотивации. Им не придется давать «волшебный пинок» каждый месяц, чтобы получить результаты. Огонь в их глазах и так горит.
Если в ответ на вопрос о бесконечных деньгах соискатель начинает рассказывать про собственный стартап, путешествия, благотворительные фонды и так далее – нужно быть готовым, что он может уйти прямо посреди проекта. Например, случайно услышит вдохновляющую лекцию авторитетного лица про то, как важно выбирать себя, а не искать причины оставаться в «классной» компании с бесплатной йогой и пиццей по четвергам.
Если вы планируете взять такого человека себе под крыло, нужно постараться дать ему то, чего он хочет. Кандидат говорит о собственном стартапе? Дайте ему возможность творить, делать собственный проект, отвечать за него с нуля. Вещает про благотворительность? Предложите участие в благотворительных проектах компании или их создание.
Вопрос второй: назовите самый счастливый момент, связанный с работой
Не все люди могут сразу ответить на вопрос «что вас мотивирует». Лучше зайти с другой стороны.
Попросите кандидата рассказать о самом радостном моменте или случае в рабочей практике. Когда человек вслух вспоминает свои эмоции, задача нанимающего руководителя или HR — услышать в истории истинную мотивацию, скрытую между строк.
80% соискателей отвечают плюс-минус одинаково: «продукт, над которым я работал месяцы, появился на полках», «публично похвалили, было круто», «получил классный результат от команды, которую собрал с нуля». Если расшифровать, получится так: первому кандидату важно чувство своей полезности, второму — публичное признание, третьему — опыт руководства и работа бок о бок с сильными людьми.
Задача руководителя отдела — найти такие точки роста и обсудить путь человека в компании с интересной для него стороны. Если кандидат хочет чувствовать свою значимость, расскажите, как именно его работа влияет на общий результат. Если ему важны награды и премии — найдите возможность дать ему соревноваться с командой и получать награды. Пусть даже небольшие.
Например, в прошлом году за выполнение плана мы заказали и отправили всему отделу капкейки, чтобы сказать «вы классные!» даже на удаленке. А завтра будем дарить членам команды футболки с надписью, которую поймут только они.
Неужели руководителю больше нечего делать
Оба вопроса — про то, как узнать больше не только про скиллы соискателя, но и про него самого. Команде придется работать в первую очередь с человеком, у которого есть свои принципы и мечты, а не просто с набором готовых навыков.
Процент текучести кадров в России — больше 20%. В крупных компаниях он может достигать 34%. Учитывая стоимость найма квалифицированных спецов и вред, который компания и команда могут понести после ухода сотрудника, задача руководителя — удерживать человека в компании как можно дольше. А сверхцель — помочь коллегам встроить работу в жизнь гармонично и ненасильственно.
В противном случае даже самый яркий огонь в глазах гаснет еще на испытательном сроке. Остается только безынициативный сотрудник с графиком 5/2 и фиксированной зарплатой, который каждое утро приходит на работу ради вкусных сиропов и качественных кофейных зерен. Оно вам надо?
Какая мотивация у работника должна быть кроме денег? Вы работаете за идею или за деньги?
Комментарий недоступен
Тут скорее деньги, как результат работы или оценка своих знаний и свою ценность, как специалиста в той или иной области. Жаль что многие hh мыслят лишь штампами, перекидывая яйца из одной корзины в другую, не понимая, что деньги и кандидат это одно целое. Про Бали вообще глупость какая-то.