Волна
До старта осталось:
{"id":3349,"title":"\u041f\u043e\u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u0442\u044c \u0433\u043b\u0430\u0432\u043d\u043e\u0433\u043e \u0430\u0440\u0445\u0438\u0442\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u0430 Intel \u043d\u0430 \u043a\u043e\u043d\u0444\u0435\u0440\u0435\u043d\u0446\u0438\u0438 \u00ab\u0421\u0431\u0435\u0440\u0430\u00bb","url":"\/redirect?component=advertising&id=3349&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/245896&hash=a7c481bf5c663f3ba365e0c5f2475e63807b9b25e31ffef0b85b26eb0ce990a4","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Dbrain

Dbrain vs удаленка. Что мы нашли и потеряли за год работы вне офиса

Год назад Dbrain перешел на удаленку. Мера была вынужденной, но мы решили воспользоваться ситуацией и протестировать принцип remote first. Он предполагает, что все процессы в нашей компании эффективно работают в условиях, когда сотрудники живут в разных городах.

Работать в новом формате оказалось сложнее, чем мы рассчитывали: потребовалось время, чтобы сотрудники адаптировались к изменениям. В этой статье я, HRD Dbrain Настя Наассан, расскажу про наш опыт года работы на удаленке и о практиках, которые мы внедрили.

До карантина Dbrain не был компанией с удаленной командой. У нас всегда был небольшой процент сотрудников, которые предпочитали работать из дома, но большая часть команды трудилась в офисе. В марте 2020 года все изменилось, и нам пришлось уйти в онлайн.

Нужно было адаптироваться и заново придумывать процессы с учетом новой реальности, где больше нет переговорок, уютной комнаты для медитации, кухни с большой компанией за обедом и живого общения. Мы рассчитывали, что remote first сплотит нас как команду, а еще:

  • Даст сотрудникам возможность выбирать, как и откуда работать. Мы считаем, что свобода выбирать, где комфортнее работать — в офисе, кафе или на даче, — скоро станет фундаментальной ценностью. В первую очередь потому, что счастье команды складывается из счастья каждого ее члена.
  • Позволит принять в команду крутых специалистов со всего мира. Например, мы уже удаленно вырастили биздев-команду для нашего американского бренда Handl.
  • Поможет каждому работать в комфортное для себя время и в целом сделать рабочие процессы максимально асинхронными.

Мы отдавали себе отчет, что у Remote First есть минусы, но решили проверить, насколько критичными они окажутся для Dbrain. Для этого мы выдвинули несколько гипотез: одни касались бизнес-процессов, а целью других было сохранение эмоционального контакта в команде.

Как мы оптимизировали бизнес-процессы

Для начала мы перестроили некоторые бизнес-процессы. Вот два примера:

Изменили процесс найма. Теперь мы нанимаем людей по всему миру: поток кандидатов вырос, а нам как стартапу больше не нужно конкурировать с корпорациями в столице.

Изменился и формат собеседований: теперь кандидат записывает короткое видео с рассказом о себе и своем опыте. Такой подход заменяет скрининг-колл и помогает рекрутерам в разных часовых поясах оценить кандидата в то время, когда им удобно, и без необходимости встречаться лично.

Научились (почти) четко ставить цели. Если команда частично удаленная, частично офисная, у руководителя может сложиться впечатление, что люди рядом с ним делают больше, чем те, что работают на расстоянии. В такой ситуации сотруднику из дома сложнее обозначить свое присутствие в команде и значимость работы.

Чтобы исправить это, мы доработали формат all hands — регулярных звонков, на которых присутствуют все сотрудники компании. Теперь каждая команда сначала назначает себе цели, а потом рассказывает, как движется к ним.

Как мы пытались сохранить эмоциональный контакт в команде

Один из главных минусов удаленки — потеря эмоциональной связи между сотрудниками. Если раньше команда встречалась в офисе или на кухне, то теперь каждый становится самостоятельной единицей и быстро выпадает из рабочего контекста. Чтобы этого не допустить, мы внедрили несколько активностей — и за год успели оценить их эффективность.

  • Random coffee. Раз в две недели мы создаем встречу для двух сотрудников, выбранных случайным образом. Они определяют день для неформального получасового созвона или встречи за чашкой кофе. Это хороший способ сохранить контакт и интегрировать в команду новеньких.

Оценка: 6\10

Комментарий: сотрудники часто пропускают созвоны, приходится регулярно мотивировать их.

  • Виртуальная комната для обедов. Мы провели опрос и определили удобное для большинства сотрудников время обеда. Каждый день в это время в общий чат приходит ссылка на zoom-кухню, где можно вместе пообедать и пообщаться.

Оценка: 4\10

Комментарий: сложно выбрать сервис для проведения конференций. Другая проблема — часто сотрудники обедают в разное время из-за разницы в часовых поясах.

  • Спорт раз в неделю. Если набирается команда и открыты залы.

Оценка: 8\10

Комментарий: главное — найти площадку, которая стабильно работает в пандемию, и выбрать интересный большинству вид спорта.

  • Регулярные активности. Каждую неделю в рабочем календаре появляются приглашения на совместный просмотр кино или настольные игры. Мероприятия проходят онлайн или оффлайн — в зависимости от ситуации с ковидом.

Оценка: 7\10

Комментарий: хорошо, когда команда сама предлагает активности. Еще лучше, когда формат постоянно меняется.

  • Корпоративный английский. Групповые созвоны два раза в неделю в формате бесед на свободную тему, на которых преподаватель говорит только на английском языке. Никаких сложных правил — только вопросы, обсудить которые интересно всем.

Оценка: 8\10

  • Ежедневные синки. Год назад мы ввели систему коротких утренних созвонов, главная задача которых — дать возможность синхронизироваться, обсудить трудности в работе и зарядиться друг от друга энергией. Мы советуем всем участникам включать камеру, а тимлидам внимательно модерировать длительность синков и состав обсуждаемых тем — чтобы звонки не превращались в рутину.

Оценка: 7\10

Комментарий: сложно научиться всем быть включенными в разговор и участвовать в звонках с видео. Но мы стараемся.

Кампус

Капус достоин отдельной главы — он сделал для объединения команды больше, чем активности для укрепления связей, которые мы проводили онлайн. Это инсайт, который помог нам собрать компанию воедино.

Кампус проходил в Геленджике — мы сняли большой дом на десять дней, ходили в походы, занимались яхтингом, обсуждали планы и делились и идеями. Это помогло преодолеть изоляцию, поменять контекст и избавиться от рутины.

Программу мы придумали вместе с друзьями из «Станции Смена». Вот несколько форматов:

  • QA. Ежедневные встречи с основателями компании в неформальной обстановке и в формате вопрос-ответ. Опыт показал, что в живую важные вопросы обсудить проще, чем в зуме.
  • Check in. В конце дня участники за две минуты рассказывают, как прошел их день, что важного в нем было. Сотрудники, которые на смогли приехать на кампус, подключаются в зуме.
  • Authentic Relating Games (ARG). Во время кампуса мы не пили алкоголь, а для раскрепощения людей в компании проводили ARG — сессии коротких игровых диалогов для развития эмпатии. Это хороший способ расслабиться и лучше узнать друг друга.
  • Мастермайнд-группы. Среда для обмена опытом и знаниями, куда сотрудники приносят любые вопросы, которые заботят их в личной и профессиональной плоскостях, а команда выделяет 20 минут на то, чтобы найти нестандартное решение.

Этот формат оказался самым удачным, а голосование показало, что больше 90% сотрудников хотят поехать на кампуса снова. Теперь мы будет проводить выезды раз в три месяца и развивать формат. Вот несколько векторов:

  • Формированием программы занимались фаундеры и ребята из «Станции Смена». Опыт показал, что эту задачу нужно передать сотрудникам — тогда каждый член команды чувствует себя создателем, а не потребителем. В обратной связи многие указывали, что концентрация событий под крышей была настолько высокой, что не оставалось времени на отдых, а совместного спорта и прогулок, наоборот, не хватало.
  • На кэмпе люди тратят меньше времени на работу. Это нормально: временное снижение продуктивности — инвестиция в укрепление связей между членами команды, которое поможет им эффективнее решать рабочие задачи на удаленке.
  • На территории коливинга должно быть больше тихих переговорных со стабильным интернетом и зон для отдыха — если общения слишком много и хочется перевести дух.

Если повезет и границы не закроют, следующими точками станут Грузия и Турция.

Итоги

Перевод компании на удаленную работу — это процесс, для которого нужно создавать новую культуру: например, разрабатывать правила ведения документации и присутствия на общих встречах с видео.

В первые три месяца есть ощущение общего воодушевления удаленкой, но оно быстро проходит — компания распадается на проектные подгруппы. Задача руководителя — создавать ситуации для кросс-командных и неформальных взаимодействий между сотрудниками. Тогда рабочая среда становится более доверительной. .

Поэтому remote first — это ответственность. Мы поняли, что не можем позволить себе пускать вопросы, связанные с корпоративной культурой, на саомтек. И надеяться, что разговоры у кулера (watercooler gossip) сделают свое дело.

У удаленной работы больше плюсов, чем минусов, и мы хотим продолжать. В ближайших планах — проверить еще несколько гипотез повышения эмоциональной вовлеченности.

Мы хотим попробовать формат регулярных созвонов в небольших группах, где сотрудники будут делиться своими эмоциональными переживаниями и обсуждать конфликтные ситуации. Другая идея — снять коворкинг для небольших рабочих групп людей, которые живут в одном городе, чтобы они чаще виделись друг с другом. Что из этого выйдет, расскажем в следующий раз.

{ "author_name": "Dbrain", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 7, "likes": 13, "favorites": 29, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 237114, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 23 Apr 2021 12:09:24 +0300", "is_special": false }
0
7 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
2

Утренние синки прочитал, как "синьки". Удивился. Перечитал.
 Перевод компании на удаленную работу — это процесс, для которого нужно создавать новую культуру: например, разрабатывать правила ведения документации и присутствия на общих встречах с видео.

Миллениалы открыли для себя прописные истины: в дистанционном формате возрастает важность процедур и формализма ведения дел. В таком формате  нельзя сказать: "эту хрень лепи сюда" - так как время на исправление будет затягиваться и за три минуты это не решить, а всё будет упираться в скорость коммуникации.

Добавлю, что в таком формате возрастает необходимость в прозрачности, то есть сотрудники должны знать о том, что происходит в компании и крайне важно то, чтобы они знали, что происходит по их проекту и вообще в смежных отделах, от которых они зависят. Это - реально 15 минут раз в неделю или две, но многие вопросы отпадают сами собой.

Ответить
1

Прозрачность - это как раз направление развития успешной компании на удалёнке. Когда люди из разных слоёв (т.е., условно, разработчики и датасаентисты вместе с сейлз менеджерами и дизайнерами) рассказывают друг другу об успехах/проблемах и текущих решениях - тогда всем понятно, как всё работает, и проще адаптироваться и принимать решения.

Вообще, тут ещё не сказано про важность "water cooler talk" - когда люди случайно сталкиваются у автомата с водичкой и заводят случайные разговоры. Этого на удалёнке не хватает, и достаточно сложно организовать (потому что почти вся удалённая деятельность требует составления расписания встреч и уведомления участников заранее). Поэтому приходится довольствоваться виртуальной кухней

Ответить
0

 Вообще, тут ещё не сказано про важность "water cooler talk"

Это очень и очень порочная практика. "Мы не могли решить проблему официально, пока лично не общались и это было просто ми-ми-ми" - реальный и жёсткий управленческий просчёт.

Ответить
0

Что именно вы называете "порочной практикой" и "управленческим просчётом"? Не очень понял из комментария.

Ответить
0

Перечитал свой комментарий и постараюсь уточнить: просчёт в том, что созданный бизнес процесс руководством - не является рабочим, так как сотрудники решили его вне процесса. Пока у вас 10-20 человек - это прикольно, когда 1000... :)

Ответить
0

"Прописные истины дистанционного формата" давно прописными стали?

Ответить
0

С момента возникновения наёмного труда. Просто в очном формате можно было "забивать" на это из-за постоянных вербальных коммуникаций в небольшой компании (до 60-80 человек), но выплывет, когда вы принимаете у кого-то дела. 

Ответить

Комментарии

null