Три шага, чтобы качественно улучшить коммуникацию между отделами

Хватит терпеть и тихо ненавидеть коллег. Все можно изменить.

Однажды мне срочно нужна была справка из бухгалтерии, чтобы оформить кредит на автомобиль. Я отправил им запрос, а они ответили, что справка будет готова через неделю, когда выгодная акция в салоне уже закончится. Н-ненависть. В то же время у бухгалтерии постоянно зависает система подачи отчетности. Уже несколько раз просили отдел разработки что-то с этим сделать, но им вечно некогда. За что им только деньги платят!

Ситуации из примеров произошли в компании, в которой я когда-то работал. Каждый был недоволен работой соседних отделов и считал, что они там баклуши бьют, когда у нас пожар. Я считал это нормальным, пока не узнал на собственном опыте, что бывает по-другому. Оказывается, можно получать документы вовремя без заноса конфет в бухгалтерию)

Секрет в отношении. На новом месте считали, что отделы не просто обмениваются бумажками, они оказывают услуги друг другу. Например, отдел кадров нанимает рабочих на производство. Можно на это посмотреть так: ничего особенного, это их работа. А можно так, как на картинке

Такой взгляд меняет все. Если отношения между отделами можно представить как отношения заказчика и исполнителя, то это значит, что работают все те же приемы, что и при работе с клиентами.

Если клиент недоволен услугой, компания-исполнитель спрашивает, что было не так, извиняется и меняет что-то в своей работе. В случае с отделом-клиентом и отделом-исполнителем все тоже самое. Первый шаг — выяснить причины недовольства.

Есть разные инструменты для этого, я считаю, что глубинные интервью — самый эффективный. Если вы умеете задавать правильные вопросы, конечно. На этот счет рекомендую прочитать книгу Роба Фитцпатрика «Спроси маму. Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?».

Вот классная цитата из этой книги, о том как разговаривать с собеседниками, чтобы узнать правду:

Вот еще несколько советов, важных для успеха интервью:

• составьте заранее список вопросов. Проверьте их по критериям из книги Роба.
• записывайте разговор. Можно делать пометки в блокноте или использовать диктофон. Разумеется, в начале интервью нужно спросить разрешение у респондента на запись.
• не спорьте с человеком, если он недоволен. Выдыхайте и задавайте уточняющие вопросы. Что именно вам не нравится? Не могли бы вы привести примеры? Что, по вашему мнению, можно было бы сделать лучше?

Что делать после? Анализировать информацию. Выпишите все замечания, которые выдали собеседники и разбейте их на группы. Например, нарушение сроков оказания услуг, ошибки в документах, технические проблемы.

Каждая группа замечаний — это узкое место в рабочем процессе, которое нужно починить. Чтобы это сделать, соберите всех участников этого процесса на встречу, чтобы докопаться до корневых причин проблем и выработать план улучшений.

Обычно, чтобы внедрить улучшения нужно 2-3 месяца. После этого срока хорошо бы снова провести несколько интервью, чтобы посмотреть исчезла ли проблема.

Очень соблазнительно сказать себе, что все проблемы из-за конкретных людей. Например, начальника или Маргариты Ивановны, которая явно что-то против вас имеет, вот и работает плохо. На самом деле проблема в системе, то есть в том, как устроен рабочий процесс. Рекомендую почитать на эту тему книги Эдварда Деминга — американского ученого, статистика и консультанта по менеджменту.

Чтобы понять, что не так в вашем рабочем процессе, его надо сделать явным, то есть записать или нарисовать. Удобно это сделать в виде физической или виртуальной доски с карточками.

Выпишите на доску все задачи, которыми сейчас занимается ваш отдел. Одно это уже может выявить проблемы. Например, бухгалтерия занесла все задачи на доску и выяснила, что нагрузка распределяется неравномерно.

На первом сотруднике в три раза больше задач, чем на другом. В чем причина этого, необходимо узнать. Может быть бухгалтер медленно работает, или у него много других задач, или еще что-то. Здесь вам поможет алгоритм из предыдущего раздела: организуем встречу и докапываемся до корневых причин проблемы.

Правила — замечательная штука в отношениях и работе. Чтобы они работали, нужно явно их сформулировать и убедиться, что все участники процесса в курсе этих правил и согласны их выполнять. Частая проблема с правилами в том, что одной стороне они кажутся очевидными, а другая сторона не подозревает, что есть какие-то ограничения. Например, инженер не знает, что бухгалтерия сегодня должна сдать квартальный отчет, поэтому их лучше не отвлекать, если вопрос несрочный.

Что делать? Можно зафиксировать правила на бумаге и повесить на видном месте. Например, на вашей доске с рабочими задачами.

Правила могут регулировать что угодно: какие задачи в первую очередь брать в работу, критерии приемки задачи, сроки. Универсальных правил нет, вам придется самим экспериментировать.

Важный момент: любое правило нужно проверять и, если оно не улучшает работу, менять его. При каких-то изменениях, например, стало меньше сотрудников, появилось новое оборудование или программа, тоже стоит проверить правила на адекватность.

Три рекомендации, о которых я рассказал: выяснить потребность заказчика, сделать поток задач явным, установить правила — помогут качественно улучшить отношения между отделами. Это базовые вещи, очевидные, когда дело касается внешних заказчиков, но про которые мы забываем, когда думаем об отделах внутри одной компании.