Профи vs Любитель

Часть 1. «Техника решает»

В университетские годы, я активно занимался баскетболом и искренне полюбил этот вид спорта. Большую часть своего свободного времени я проводил на стадионе. Мои друзья знали, что если я не отвечаю на телефон, значит можно спокойно идти на стадион и с шансами в 99%, меня там находили.

Играл я хорошо. На улице мог в одиночку разобраться с двумя-тремя игроками, в Универе, со своей группой, регулярно выигрывал внутренние соревнования. И, в первый же год своей учебы, я, в роли капитана, представлял свою команду на городской универсиаде по баскетболу. Об этих соревнованиях и расскажу…

Итак, первый мой турнир оказался провальным. Наша команда заняла почетное 4-е место. Вина за провал была только на мне, так как я надеялся, что выиграю за счет своего классического подхода “дайте мне мяч — я все сделаю сам” и практически не готовился, что и привело к логическому исходу.

Да, никто лучше меня не бросал, да и в технике мало было равных, но, что произошло, когда я начал играть с ребятами покрепче? Я просел по физике. Почему? Все свои предварительные тренировки я уделял технике и броскам. Даже разминкой брезговал…. В итоге, это все и отразилось уже на 5-ой минуте игры, когда у меня был язык на бок и я просто ходил по площадке. Кое как я набирал очки, но этого было недостаточно для общей победы.

Пиком провала стала игра против ребят из спортинтерната. Это были легкоатлеты, которые не умели бросать и толком водить мяч. И для меня, на тот момент, была загадка, как эти «шланги» выиграли все предыдущие универсиады… . С первой минуты игры против них, я зауважал их тренера, так как он сделал очень мудрое решение, к которому не додумались другие. Он поставил возле меня самого быстрого своего игрока. И хоть он за всю игру не набрал ни одного очка, он выполнил свою главную миссию — он не отходил от меня даже, когда у меня не было мяча. Он меня полностью затмил, я набрал за матч аж 5 очков (и то, только со штрафных). Остальных же моих ребят просто «перебегали». В общем, нас вынесли вперед ногами... .

Я сделал выводы и пошел работать над физикой. Я подкачал ноги и выносливость. Кроме себя, я регулярно «гонял» двоих лучших игроков своей команды: мы отрабатывали комбинации и сыгривались. На этот раз мы делали все правильно и уже не недооценивали соперников.

На очередной универсиаде, мы легко выиграли у всех и нас ждал финал с чемпионами из спортинтерната, которые до этого не проигрывали. Не без удачи, в этом матче я набрал 25 очков (в кольцо летело почти все). Там, где очки набирал не я, мне удавалось замыкать на себе нескольких игроков чужой команды, тем самым освободив одного своего, который, далее, мог открыто сам забрасывать мяч.

Итого: против нас играли все те же легкоатлеты, которые ежедневно тренируются. Они были выше, они были быстрее и, главное, были выносливее. По прежнему, я не мог сравниться с ними, но мне этого и не нужно было. Я перестал «умирать» на площадке и это главное. Остальное было вопросом техники.

Прошли годы, учеба в университете была благополучно закончена, я устроился на работу,…, но, все, что произошло со мной, в описанном выше кейсе, начало повторятся и в других местах. В каких бы проектах я не участвовал, какие бы задания не выполнял, какими бы командами не управлял, везде успех определялся параметрами физика и техника.

Я многократно наблюдал, и сам становился участником, ситуаций, когда абсолютно одинаковые задания выполняемые разными людьми, имели разный конечный результат.

К примеру, было у меня два менеджера, перед которыми стояли одинаковые задачи, и один из них выполнял это за пол дня, а второй за день. Одному требовался полный месяц, чтобы выполнить план продаж, а второй уже к 20-му числу добивал последнюю продажу. И, что самое удивительное, у второго это получалось легко и спокойно.

Это можно было списать на удачу или счастливую звезду, но это делалось месяц от месяца. Работали они одинаковое количество времени, обрабатывали одинаковое количество клиентов — отличие было в технике. Первый сотрудник делал упор на количество: он быстро кидался в работу, старался переработать больше клиентов, отчеты готовил вручную, вместо того, чтобы один раз настроить формулу. Он старался и много работал, вот только результат достигал не головой, а мышцами. Второй сотрудник делал это по другому. Его действия были осмысленными, он мог долго думать, долго возиться. Он предпочитал лишний раз перепроверить информацию и более качественно подготовиться к звонку. В итоге, выполнял все быстрее и эффективнее.

Еще раз вернемся к баскетболу и моему кейсу. В течении 7-ми лет подряд, в универсиаде одерживала победу команда спортинтерната. Ее основным преимуществом, перед оппонентами, была физическая подготовка и это приносило результат. Они «перебегивали» своих соперников. Когда моя команда подкачалась и, практически, выровнялась с ними по физике — сразу изменился параметр, по которому определялся победитель. Теперь им стала техника.

Первый вывод, которому учит эта история: В равных условиях техника побеждает физику.

Рассмотрим несколько бизнес-примеров:

1) Продажи.

Когда ты продаешь дешевый товар в сегменте B2C — вполне можно выехать за счет количества. Но, если твой товар ERP-система, ЦА которой являются крупные компании, количественный подход уходит на последний план. Таких компаний настолько мало, что за неделю вполне можно прозвонить всех потенциальных клиентов. Но принесет ли это результат? Нет, и ты не можешь себе позволить прозвонить на скорости всех как попало. Ты должен качественно готовится, изучить клиента, выстроить стратегию переговоров, смоделировать возражения,… . Для тебя каждый звонок — это последний шанс!

2) Управление отделом.

Когда ты руководитель маленького отдела, от которого мало что требуют, ты можешь себе позволить оставаться дилетантом в вопросах управления. Если сотрудники где-то подведут, ты сможешь на своем горбе все вытащить. Подумаешь, нужно поработать не 8, а 14 часов….

Но, когда ты пойдешь вверх, либо бизнес начнет масштабироваться, вдруг окажется, что рабочий день уже некуда расширять. Предыдущий подход «сомкнуть все на себе» уже будет недостаточным. Тут-то станет вопрос пересмотра своих управленческих подходов.

3) Конкуренция на рынке.

Пока компания находится на уровне ларька и воюет с такими же ларьками, достаточно просто бежать быстрее (давать больше ассортимент, делать дешевле услуги). Когда же ларек превращается в компанию и ее конкурентами становятся крупные бизнесы (с таким же бюджетом, таким же ассортиментом, с такими же условиями) — ресурсы уже не будут играть ту же роль, как и при борьбе с мелочью. Теперь, важна будет правильно определенная стратегия и ее филигранное выполнение.

Тут мы и выходим на термин профессионал и делаем второй вывод:

На любительском уровне выигрывает физика, а на профессиональном — техника. Так как на профессиональном уровне физика уже считается тем, что должно быть по умолчанию.

К чему я веду…

Независимо от дела, которым мы занимаемся, мы в нем, либо любители, либо профессионалы. Хорошо это или плохо, ответить должен каждый сам. Возможно, сейчас нашими конкурентами являются такие-же любители, как и мы. И, если мы их пока делаем (в культурном смысле этого слова), тогда, мы можем себе позволить упускать вопрос развития. Но, если наши результаты не такие, как хотелось бы, либо мы просто хотим обезопасить себя от неожиданного появления сильного нового конкурента, стоит задуматься о профессиональном развитии.

P.S. Я говорю не только про конкуренцию между компаниями. Если вы сотрудник компании, вы также регулярно конкурируете с другими сотрудниками. Только вы конкурируете не за долю рынка и не за медали… Вы конкурируете за ваше место, которое вы сейчас занимаете. Если завтра к вашему руководителю придет кандидат, который будет на уровень профессиональнее вас, какое решение примет ваш руководитель и найдет ли достаточно аргументов в вашу пользу? Вопрос очень интересный…

В сети есть много определений термина «профессионал», но мне не нравится ни одно из них (может там есть и нормальные, но дальше второй страницы гугла я не шел). Особо улыбает первое определение, которое выдает гугл на запрос “профессионал — это”, а именно, что профессионал — это человек, сделавший какое-то определённое занятие своей постоянной профессией. То есть, исходя из этой логики, чтобы стать профессионалом достаточно выбрать занятие, и вуаля, значок «профессионал» уже присвоен.

Мне кажется, что такой подход к определению профессионалов не очень правильный и может использоваться только для самообмана и успокоения.

Я предлагаю следующее определение. Профессионал — это человек, который обладает таким уровнем знаний, опыта и навыков в определенной профессии, что позволяет ему выполнять осмысленные действия и благодаря этому регулярно достигать нужных результатов оптимальным способом.

Характеристики профессионала:

• «Понимаю, что делаю» (понимаю, что для достижения результата A, нужно сделать операции B, C и D, в такой-то последовательности);
• «Умею делать» (умею использовать инструменты, которые нужны для выполнения операций B, C и D);
• «Управляю последствиями» (выбираю не между действиями, а между последствиями).

Антонимом слова «профессионал» будет — любитель. Любитель — это человек, который имеет ограниченный объем знаний/навыка/опыта, что не позволяет ему выполнять осмысленные действия, соответственно, получать регулярно нужный результат.

Первым различием профи от любителя будет осмысленность действий. Профессионал прекрасно понимает, что он делает, что ему нужно сделать и, главное, как это нужно делать. Любитель это не всегда понимает. Он может выполнять какую-то операцию из-за того, что «мы так всегда делали” либо “так принято», но смысл он до конца не улавливает. Даже, если он понимает, зачем нужно это делать, он не знает как это правильно делается. И это, наверное, самое страшное. К примеру, все прекрасно понимают, что баскетбол — это игра, в которой две команды играют одна против одной, водят мяч и пытаются его забросить в корзину. Вроде все просто, и если вам предложить поиграть, вы вряд ли скажете «я не сумею”. Но, как правильно бросать, сколько можно находится в трехсекундной зоне, что такое “степ бэк» и почему он не считается пробежкой... — это все знает и умеет профи и за счет этого обыграет любителя. P.S. Этот пример очень сокращенный. Профи в баскетболе, конечно, должен еще уметь и знать намного больше.

Еще пример — делегирование. Каждый руководитель знает, что такое делегирование, зачем оно нужно, и регулярно это как-то делает. Если не лезть в технологию выполнения (хотя это самое главное), то делегирование профи и любителя различается результатом. У профи — это будет ожидаемый и запланированный результат, а у любителя — как повезет.

Вывод: профессионал — это человек, который осмысленно выбирает действия и инструменты. Он знает, что нужно делать, как нужно делать и почему так нужно делать. Он знает, что после A нужно сделать B, а вот после B нужно сразу сделать D, потому что….

Вторым различием профи от любителя будет инструментарий, которым они владеют. Профессионал владеет разными техниками, инструментами, подходами, и применяет их исходя из ситуации. Когда профессионал понимает, что его методы не подходят для решения новых задач — он идет искать новые методы. Любитель же владеет одним-двумя инструментами, и старается подогнать ситуацию под них. Попросту говоря, человек, который умеет пользоваться только молотком, все ситуации представляет в виде гвоздя.

Почему так происходит? Когда-то он начинал с нуля, у него не получалось, он пробовал новые способы и это привело к успеху. На этом моменте он и остановился, так как подумал, что «вот наконец-то я нашел нужный алгоритм”. И он, этот “золотой алгоритм», начинает использовать во всех ситуациях. Но, так как разные ситуации имеют разный перечень условий, результат, либо не достигается, либо на его достижение требуется больше ресурсов (он достигается не оптимальным способом).

Рассмотрим на моем примере с баскетболом (о котором я писал в первой части). На улице, когда я играл против ребят, которые послабее, алгоритм победы был прост — достаточно было мне отдать мяч и я все делал сам. Когда же игра пошла против ребят такого-же уровня как я и сильнее, этот алгоритм оказался тупиковым — меня накрыли и игра остановилась.

Другой пример. Бригадир, который проработал 10 лет на стройке, определил для себя успешный подход к коммуникации с подчиненными — «через мат и пожестче». Но, когда он перейдет на позицию руководителя, в какую-то другую сферу (более интеллектуальную), этот подход будет неэффективным и, даже, вредным.

Вывод: профессионал, подбирает методы и инструменты, исходя из поставленной ему задачи. Любитель же, подгоняет все задачи под те инструменты, которыми он умеет пользоваться.

Третьим различием профи от любителя будет объем ресурсов, который будет потрачен для достижения результата. Профессионал всегда добивается нужного результата оптимальным способом и не разбрасывается ресурсами, даже если они есть в избытке. У любителя же, не всегда получается достигнуть нужного результата оптимально. Во-первых, это связано с ограниченностью инструментов (что только что обсудили). В его арсенале есть одна метла, которой удобно подметать, но не очень удобно забивать гвозди…. Во-вторых, он старается побыстрее начать работу и мало уделяет времени планированию. Как следствие, его первоначальный маршрут не всегда является самым коротким и бюджетным. Пройдя пол пути и заметив, что он отклонился от курса, он делает разворот и выравнивает движение. Но, этот разворот задействовал дополнительное время и ресурсы. А этого всего можно было предусмотреть на первичном планировании.

Успехи любителя больше основаны на силе, чем на технике, что напрямую влияет на объем затраченных ресурсов. Чтобы описать эту ситуацию, проведу аллегорию с толканием тележки. У профессионала тележка едет на круглых колесах, смазана и все идет легко, любитель же толкает ее без колес. Рано или поздно, он ее дотолкает и добьется успеха. Но, потраченные на это усилия будут существенно большими, чем у профи.

Вывод: профессионал уделяет достаточно времени для предварительной оценки и планирования. Он разрабатывает решение и выбирает самый оптимальный путь его достижения, который учитывает взаимосвязи и параллельные проекты.

Четвертым различием профи от любителя будет подход к выбору действий. Профессионал старается рассматривать свои действия с позиции последствий, к которым они приведут. Как шахматист, он пытается предвидеть развертывание ситуации на несколько шагов вперед. У любителя же, более простой подход. Его внимание концентрируется исключительно на финальном результате задачи и он забывает о всем остальном. Для него главное добиться результата любой ценой. Он не боится дергать ресурсы с параллельных проектов, тем самым, часто, срывает сроки по ним.

Вывод: профессионал управляет последствиями, любитель — действиями.

Наконец, пятым различием профи от любителя, будет опора, на которой зиждется вся его деятельность. У профессионала это осмысленность. Каждое решение и каждое действие выполняется с четким пониманием и полной ответственностью. У любителя же, опорой является удача, ибо его деятельность полная авантюра и загадка. Кстати, от любителя очень часто приходится слышать фразы «ну не повезло”, или «как-то не получилось», или “мы старались, но увы»… . Все эти фразы описывают провал именно со стороны неудачи, а не потому что план и выполнение были никудышными.

Вывод: успех или провал у профессионала — это логическое следствие от его осмысленной деятельности. Он понимает почему так произошло и что сделано правильно/неправильно. Для любителя же все результаты являются лотереей и надеждой на «повезло».

Тема профессионализма актуальна абсолютно для любой деятельности, но далее я сосредоточусь исключительно на позиции руководителя. Во-первых, она мне ближе, а во-вторых, концентрация «любительства» в ней, наверное, самая высокая. Почему самая высокая? Просто этому не принято учить. Когда человека возводят в сан руководителя, никто не уделяет внимание его профессиональному обучению профессии. Видимо все надеяться, что вместе с должностью в мозг человека инсталлируется весь пакет нужных настроек и навыков.

Руководитель, в рамках своей регулярной деятельности, выполняет определенные функции. Он: принимает решения, планирует реализацию, поручает задачи, помогает, мотивирует, контролирует выполнение, подводит итоги. Эти функции невозможно пропустить, забыть или проигнорировать, так как остановится деятельность компании/отдела/процесса. То есть, можно сделать вывод, что, если компания работает, значит все ее руководителе как-то выполняют эти функции. Остается только вопрос: «как именно?».

1) Хаос

Непрофессиональный босс не умеет и не хочет планировать. Он не понимает, что это за инструмент и пренебрегает им. На столе такого руководителя разбросаны бумажки, экран заклеен стикерами, почта не просмотрена и не отвечена. Все его мысли направлены на очаги пожаров, которые, то и дело, возникают. Не успев решить одну задачу, он вспоминает, что опоздал со второй. Его без конца дергают подчиненные, которым он также, что-то обещал и не выполнил…. Режим работы такого руководителя можно назвать игрой в догонялки.

В таком состоянии нечего и говорить о том, чтобы поднять голову, посмотреть вокруг и что-то попробовать спланировать наперед. Он заложник обстоятельств, которые спланировали его время, вместо него.

2) Проваленные проекты

Вслед за планированием работ, идет их выполнение. Тут-то в объективе появляются подчиненные, с которыми нужно поделиться работами. И начинаются проблемы:

• работы не делегируются (руководитель боится, стесняется, не видит за собой такого права, боится сопротивления, боится испортить отношения,…);
• работы делегируются как-попало (на сотрудника сбрасывается не пережеванный кусок с непонятными ожиданиями);
• работы делегируются кому-попало (выбор сотрудника происходит по принципу “с кем проще — тому и поручу” либо «кого первого встретил – того и озадачил»);
• сотрудника не обеспечивают достаточными ресурсами (время, деньги, информация, помощь руководителя,…);
• работы не контролируются (руководитель забыл о работе, руководитель боится обидеть сотрудника контролем,… );

В итоге, проекты проваливаются, и руководитель во всем винит нерасторопных сотрудников. Мол, «что было непонятно”, или “если б мне сказали так», или еще как-то…

3) Демотивированные сотрудники

Проваленные задания плохо сказываются на сотрудниках, так как, внимание, им не пофиг! Ни один психически здоровый человек не будет спокойно смотреть на проваленное задание. Одно дело, если бы он специально хотел навредить, тогда конечно. Но, он то думал, что делает все правильно, а на выходе реальность разошлась с ожиданиями. Кто ж знал, что руководитель не удосужился сразу рассказать все условия выполнения задания.

Кроме выполнения заданий, непрофессиональный руководитель может иметь особенное представление о нормах коммуникации с сотрудниками. Он может позволять себе оскорбления, унижения, манипуляции и другие формы демотиваций. Он ошибочно полагает, что силовые методы не устарели и руководствуется подходом — “чтобы человек был в тонусе — нужно, чтобы тонус был в нем”.

Даже если непрофессионализм босса не выплескивается, а тщательно скрывается, сам вид загнанного руководителя особо не мотивирует. Сразу закрадывается сомнение в том, что этот человек сможет привести компанию и, конкретно тебя, к успеху.

4) Проблемы в личной жизни

Несмотря на статус должности, на высокий уровень дохода, на предоставленные полномочия, непрофессиональный босс несчастен. Проблемы на работе обязательно отображаются на его личной жизни. Ведь нельзя же выходя с дверей офиса переодеться в счастливого человека и обо всем забыть. Нет. Он тащит это все к себе домой.

Выше, мы рассмотрели проблему непрофессиональной деятельности и выходим на такое утверждение: “Если есть проблемы — значит есть негативные последствия, а имея негативные последствия — должно появится желание эти проблемы исправить”. Вроде все логично и правильно, но не все так просто…

Увы, одного факта наличия негативных последствий недостаточно для того, чтобы человек задумался о корректировке своих действий. Чтобы человек действительно обеспокоился, негативные последствия должны вызвать у него негативные ощущения. Проще говоря, не каждая потерянная монета вызовет желание зашить дырку в сумке (а, к примеру, потерю 50 копеек никто даже не заметит). Когда же из кармана выпадут документы, это уже будет серьезным призывом к действию.

Вернемся к вопросам компании. Вы уверены, что каждая потеря вашей компании вызывает негативные ощущения у сотрудников? Сотрудник, конечно, не будет радоваться факту, что компания где-то потеряла, и, даже, может немного сделать печальный и соболезнующий вид. Но, он не испытает тех негативных ощущений и эмоций, которые бы заставили его, как минимум, задуматься над тем, насколько его работа правильна. Грабли должны хорошенько зарядить ему меж глаз, чтобы он перестал на них наступать!

Компания (в лице ее первых лиц) часто сама создает такую систему, которая позволяет руководителям беспечно оставаться на любительском уровне. К примеру, одной из причин может служить избыток ресурсов, из-за чего компания мало уделяет внимания потерям (если, конечно, они не супер большие). Руководители такой компании могут позволить себе не париться над обдумыванием оптимального решения, могут не учитывать риски и не моделировать развертывание ситуаций. “Если что-то случится — переделаем” — думают они. Для выполнения задач и процессов, они могут задействовать больше ресурсов, так как, опять таки, могут позволить не тратить время на тщательное планирование.

Не подумайте, я не говорю, что излишек ресурсов это проблема. Это преимущество! Проблема тут в том, что компания уделяет недостаточно времени для анализа процессов и издержек (игнорирует, когда руководители наступают на грабли). Соответственно, не дает сигнал (удар граблями) руководителям. А это, в свою очередь, приводит к тому, что руководители остаются на одном уровне и не развивают свою компетенцию.

Больше о менеджменте в моем telegram-блоге: https://t.me/OS_management

#менеджмент #управление #успех #осмысленность #продажи #развитие #саморазвитие #конкуренция #регулярныйменеджмент #OS_management