Оказалось, что размер команды не так важен, как тот, кто ее возглавляет.
Вы, наверное, слышали о «правиле двух пицц» в Amazon. Оно гласит, что в команде должно быть столько людей, сколько можно накормить двумя большими пиццами. Тогда все сотрудники смогут нормально общаться и комфортно обмениваться идеями друг с другом. Похожие методы в свое время использовали Илон Маск и Стив Джобс. Несмотря на первоначальный успех этого подхода, пока Amazon была стартапом, сегодня в компании мало кто работает в небольших командах. Структура компании постоянно совершенствовалась и, в конце концов, поменялась на более эффективную, которая и используется до сих пор.
В чем проблема двух пицц?
В своей новой книге «Работа в обратном направлении: идеи, истории и секреты внутри Amazon» Колин Брайар и Билл Карр пишут, что команды, которые можно было накормить двумя пиццами, были небольшими и автономными. Они могли брать на себя ответственность за все аспекты своей деятельности: дизайн, технологии, бизнес-результаты и т. д. В теории все это прекрасно. Но на деле масштаба «двух пицц» не всегда хватало.
Эти малые команды были успешны только в таких задачах, как IT-разработка нового продукта. То есть, в областях, где слишком сложные взаимосвязи замедлили бы темпы внедрения технических новшеств и инноваций. Трудно запускать проекты, когда часть группы неизбежно не понимает в точности, над чем работает, и не знает, к кому можно обратиться с каким-то конкретным вопросом.
Более того, со временем в Amazon обнаружили, что главный фактор, предсказывающий успех команды it проекта, заключается вовсе не в ее размере. А в том, есть ли у группы лидер с «необходимыми навыками, полномочиями и опытом для набора и управления командой, единственная цель которой — выполнение поставленной задачи».
Как сказал Дэйв Лимп, старший вице-президент Amazon, «лучший способ провалить разработку продукта — поручить ее кому-то в качестве подработки».
Вот почему со временем команды «на 2 пиццы» превратились в команды однопоточных лидеров (single-threaded leader, STL). Этот термин заимствован из информатики, и означает что в один момент времени выполняется только одна задача.
Как STL спас Fulfillment у Amazon
Отличный пример того, как группа однопоточного лидера преуспела, а малая команда пресловутых 2-х пицц потерпела неудачу, — это воплощение специальной программы Amazon под названием Fulfillment (FBA).
Идея FBA была проста: предоставить сторонним продавцам маркетплейса доступ к складским площадям и транспортным службам Amazon. Преимущества для сторонних продавцов были очевидны: вы просто отправляете товары в Amazon, который занимается их хранением, сборкой, упаковкой и отправкой покупателям от своего имени. Благодаря этой программе сторонним продавцам не нужно больше заботиться о логистике, а расходы на складское хранение стали переменными, а не фиксированными.
Руководители отделов розничной торговли и операционных групп Amazon были в восторге от идеи, но спустя год программа все еще не работала. Все они были «исключительно способными людьми, но им недоставало времени и полномочий, чтобы разобраться в деталях и запустить FBA», пишут авторы.
Затем тогдашнего вице-президента Тома Тейлора попросили отказаться от всех остальных обязанностей и заняться программой FBA. Ему предоставили все полномочия для найма и комплектации команды. Важно отметить, что его сотрудникам была предоставлена адекватная автономия для выполнения поставленной задачи — без каких-либо согласований или подтверждений от других команд.
Короче говоря, ответственным был назначен один высококвалифицированный человек. И он не только имел все средства для создания минимально жизнеспособного продукта, но и мог сосредоточиться исключительно на доведении проекта до конца.
Вот что пишут об этом Брайар и Карр:
Однопоточный руководитель может возглавлять как небольшую команду так и разработку чего-то глобального, как, например, Amazon Echo или Digital Music. Благодаря предоставленной свободе и автономии, однопоточный лидер Amazon Echo и Alexa смог проанализировать, какие проблемы продукта необходимо было решить, выяснить, какие и сколько команд для этого понадобится, насколько велика должна быть каждая команда и распределить обязанности между ними.
Какие в итоге результаты? Больше сосредоточенности. Больше креатива. Быстрое внедрение инноваций. Более четкие полномочия и подотчетность. Высокий уровень сопричастности и вовлеченности членов группы.
Брайан и Карр пишут:
Хотя компания достигала положительных результатов и до создания первой автономной однопоточной команды, теперь они стали естественным и ожидаемым следствием новой модели управления в Amazon.
Как внедрить модель STL на практике?
В следующий раз, когда вы займетесь поиском команды для проекта, задумайтесь о подходе STL. Ваша организация гарантированно меньше Amazon, поэтому полностью освободить лидера команды от других функций — сложная задача. Но вы можете временно перераспределить отдельные обязанности, чтобы убедиться, что у него достаточно времени, которое он может посвятить управлению проектом.
Однопоточный руководитель группы получает необходимый простор для выполнения проекта, а другие сотрудники получают возможность развивать свои навыки и расширять их диапазон. Беспроигрышный вариант.
Затем решите, сколько человек должно быть в вашей команде. Решили остановиться на команде «на две пиццы»? Неплохо. Сможете одолеть всего одну пиццу? Еще лучше! Чем меньше команда, тем она гибче и тем легче ею управлять. Роль каждого разработчика на проекте становится более ценной. И тем больше каждый из них вкладывается в общий результат.
Просто убедитесь, что вы уделяете больше внимания выбору руководителя группы, обладающего необходимыми навыками и опытом, чем на размере команды. И что вы даете ему время и полномочия для того, чтобы комфортно выполнить поставленную задачу.
Какой смысл здесь имеет сравнение однопоточного лидера с правилом двух пицц?