{"id":13455,"url":"\/distributions\/13455\/click?bit=1&hash=8bce2c32fc522b9cfe1ab89089eff75ab558dbec8812c3dda390faecf1c743f2","title":"\u00ab\u0410 \u0442\u044b \u0442\u043e\u0447\u043d\u043e \u0440\u0438\u0435\u043b\u0442\u043e\u0440?\u00bb \u0438 \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u043d\u0435\u043b\u043e\u0432\u043a\u0438\u0435 \u0432\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u044b \u0431\u0440\u043e\u043a\u0435\u0440\u0443","buttonText":"\u041f\u043e\u043a\u0430\u0436\u0438\u0442\u0435","imageUuid":"ca4cf1a1-a5ed-5aca-9f34-357accc11bb1","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Ivo Dimitrov

Перевод книги “The Great CEO Within”. Часть I

Привет, меня зовут Иво. Я работаю директором по продукту в Finom, а до этого в Модульбанке. За время своей работы над разными продуктами я выработал для себя определенные принципы и правила, которыми руководствуюсь и использую их и по сей день. О некоторых из них я уже писал в своем Телеграмм-канале “How I Met Your Product” (если еще не читаете, то сейчас самое время начать), о каких-то мне еще предстоит написать, но что важно, я хочу этим всем делиться с людьми. Все-таки лучше учиться на чужих ошибках, чем набивать свои шишки, хоть иногда это и неизбежно.

Два года назад появилась книга Matt Mochary «The Great CEO Within», в которой описаны практически те же принципы, которыми я следую. Очень многое после ее прочтения я поменял в своих подходах, а в чем то убедился, что правильно действую. Но главное, что Мэтту удалось поместить в одну небольшую книгу все то, что действительно необходимо знать любому руководителю. Именно по этой причине я решил заняться ее переводом и выпускать потихоньку по несколько глав. Когда все главы будут переведены я соберу книгу в один файл и поделюсь со всеми бесплатно.

Введение

Я обучаю руководителей технических стартапов и инвесторов в Кремниевой Долине, большая часть из которых молодые основатели. Включая руководителей OpenAI, Coinbase, OpenDoor и AngelList.

Во время работы я обнаружил несколько вещей:

  • Чтобы стать великим руководителем требуется подготовка.
  • У основателя есть совсем немного времени, чтобы научиться быть руководителем, особенно если компания успешна и быстро растет.
  • Существует большое количество книг с прекрасными и актуальными знаниями для руководителей, но нет ни одной, в которой просто и понятно описывалось бы то, что должен знать любой успешный руководитель.
  • Мои подопечные и я все время решаем одни и те же проблемы.

В этой книге я просто описал те решения, которые мы вместе с ними придумали. И я надеюсь, что это поможет вам стать великим руководителем за очень короткий срок.

Сначала мы обсудим высокоуровневые вещи (основные системные вопросы возникающие у руководителей), затем то, что происходит в компании каждый день (и по сути что можно скопировать и вставить в ваши инструкции для сотрудников), а затем частные моменты, которые покажут вам как необходимо действовать в конкретных ситуациях. Таким образом мы захватим все вопросы как в ширь, так и вглубь.

Это хорошо раскрыто в книге Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup написаной Bill Aulet. Я не собираюсь повторять или суммировать то, что Билл там описал. Если вы еще не запустили ваш продукт, то начните с чтения этой книги, а потом возвращайтесь сюда.

Часть I — Начало

Глава 1: Приступая к работе

Есть множество способ создать компанию, но только один из них верный: научиться понимать реальных клиентов (живых людей) и их проблемы, а затем научиться решать эти проблемы. Это хорошо раскрыто в книге Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup написаной Bill Aulet. Я не собираюсь повторять или суммировать то, что Билл там описал. Если вы еще не запустили ваш продукт, то начните с чтения этой книги, а потом возвращайтесь сюда.

Глава 2: Команда

Основатели

Создать компанию это очень сложно. Долгие часы работы, постоянный страх неудачи, множество отказов ото всех и т. д. Все еще намного сложнее, если вы пытаетесь сделать это в одиночку. Основатели-одиночки обычно очень быстро выгорают, так как эмоциональная нагрузка слишком велика. Конечно же, бывают и исключения, но практика показывает, что обычно все заканчивается печально.

Например, YCombinator при приеме в свой инкубатор тщательно следят, чтобы в продукте было несколько основателей, а не основатель-одиночка. Владение большей части чего-то, всегда лучше, чем владение 100% от ничего. Поэтому найдите партнера, у которого есть навыки, дополняющие ваши собственные. Разделите эмоциональную нагрузку вместе с ним. Это позволит вам существо снизить нагрузку с себя. И да, при необходимости отдайте большую часть компании. Оно того стоит!

Партнер нужен не для того, чтобы он приносил много ценности для компании. По мере роста компании, скорее всего, вы будете встречать людей с более сильными навыками, чем ваш собственный партнер. Но в этом нет ничего страшного. Задача вашего партнера — это облегчить боль первых дней существования компании и не позволить вам бросить все и сдаться. Если же партнер будет полезен компании в чем, то еще, то воспринимайте это как бонус.

И да, когда вы найдете партнера, то не допускайте роковой ошибки: партнерства с распределением 50/50. 50/50 звучит идеально, но на самом деле это принесет вам еще больше страдания, так как вы часто будете попадать в тупик. Очень сложно принимать единогласное решение каждый день по всем вопросам в компании. В то же время, если будет только один человек, чей голос будет считаться решающим, то это поможет достигать лучших результатов и избавит от боли выбора.

Как пишет Alex MacCaw, основатель и генеральный директор Clearbit: «Это ключевой момент! Две предыдущие мои компании были уничтожены из-за распределения долей 50/50.»

Но в этом всем есть одно большое исключение. Если вы уже раньше такое делали, обладаете всеми необходимыми навыками (техническими, финансовыми, связями) для старта, а также вы мазохист, то конечно же вы вольны делать так, как считаете нужным.

Alex MacCaw: «Для меня главное — это делать компанию в кругу друзей, которые тебя поддерживают.»

Команда

Насколько критично иметь партнера или партнеров для разделения эмоциональной нагрузки при старте компании, настолько же каждый дополнительный член команды добавляет дополнительную сложность в геометрической прогрессии. Каждый новый член команды должен как-то поддерживать приоритеты, видение и действия других членов команды, чтобы двигаться в едином направлении. Чем больше ваша команда, тем сложнее синхронизироваться и понимать, что происходит у других, при этому чтобы все эмоционально поддерживали принятые решения. Не стоит недооценивать эту проблему. Она намного больше, чем кажется на самом деле.

Одно из правил YC (YCombinator здесь и далее) гласит: Начинающие команды не должны быть более шести человек, пока они не достигли настоящего Product-Market Fit. (Далее я расскажу чуть подробнее, что такое Product-Market Fit, но пока, давайте считать, что это $1М постоянного дохода компании.)

Почему? Есть три причины:

  • Боевой дух. До тех пор, пока Product-Market Fit не достигнут, компания должна быть способна адаптироваться к негативной обратной связи от клиентов и потенциально быть готовой к полной трансформации. Не важно, что бы вы ни сказали, но, когда кто-то присоединяется к компании из 10 и более человек, они ожидают стабильность. Когда через 6 месяцев после запуска вы увидите, что клиенты не восторгаются вашим продуктом (а это так и будет), это сильно подорвет боевой дух команды. И не важно, сколько раз вы скажите вашей команде, что вы все еще стартап и она должна быть готова к такому. Члены вашей команды услышат вас, но все равно не усвоят эти слова.
  • В то же время, небольшая команда из шести человек воспримет эти проблемы как единое целое и будут действовать словно при боевых действиях. Ожидаемый хаос. Когда случается хаос, это воспринимается с энтузиазмом. Люди, которые присоединяются к небольшой команде жаждут новых вызовов. Они не хотят, чтобы было легко.
  • Коммуникация и организация. Когда в команде не много людей, вы всегда знаете кто над чем работает без всяких формальных отчетов от каждого. Это очень важно, так как позволяет всем вам синхронизироваться, не требуя формальной системы управления, которая будет отнимать много времени и места, даже если вы найдете крутой инструмент для этого.
  • Как только команда становится больше, чем 10–12 человек, то внезапно пропадает тот эффективный обмен информации, что у вас был. И теперь вы вынуждены подобрать для себя систему управления командой и задачами. И это потребует дополнительного времени от каждого члена команды (до одного полного дня в неделю!).
  • Эффективность. Когда у вас всего пара разработчиков, то не остается места для перфекционизма и вы просто пишите код для прототипа продукта. У вас получится продукт с кучей костылей и огромным техническим долгом.
  • Но реальность такова, что ваша первая версия продукта всегда должна восприниматься как прототип, который вы будете использовать только для того, чтобы получить первые отзывы от клиентов. И эти отзывы неизбежно изменят ваш продукт, обычно приводя к полной переделке продукта. Поэтому первый код, который вы напишете, скорее всего будет выкинут. Именно поэтому, когда у вас небольшая команда, у вас не будет искушения уходить в перфекционизм и писать идеальный код.

Если вы нашли отличную нишу для бизнеса, то в будущем у вас будет возможность получить хорошие инвестиции, а также нанять намного больше людей. Иногда инвесторы могут давить на вас в вопросе найма людей, чтобы, как говорится, «выиграть свою долю на этом рынке быстро». Сопротивляйтесь этому! Это будет правильное решение.

Обычно стартапы терпят крах не потому, что они увеличили команду слишком поздно. Они терпят крах, потому что растут слишком быстро до того, как будет достигнут Product Market Fit.

Product-Market Fit

Что такое Product-Market Fit? Дословно Product-Market Fit (PMF) переводится как «соответствие продукта рынку». Это то состояние продукта, когда ваши клиенты не только готовы купить то, что вы продаете (после того как они попробовали), но и рекомендуют это другим. Основные метрики для определения того, что PMF достигнут, это постоянный доход, возврат и NPS (индекс потребительской лояльности).

Первая цель любой компании должно быть достижение настоящего PMF, а не тех метрик, которые используются для показа команде или инвесторам, чтобы все выглядело здорово.

Например, для B2B компании, факт покупки вашего продукта другими для того, чтобы протестировать решение, которое вы предлагаете, не говорит о том, что вы достигли PMF. Для таких продуктов только долгосрочные контракты будут являться индикаторами того, что вы действительно привносите ценность на рынок.

Для этого нет каких-то специальных метрик, но трудно представить себе достижение PMF B2B продуктом и при этом имея ARR (постоянный годовой доход) меньше одного миллиона долларов. [Для каждой страны данная сумма может варьироваться — прим. перев.]

Рост компании

Как только вы достигните Product-Market Fit наступает время, когда пора масштабировать свое решение и начинать битву за долю на рынке. Чтобы это сделать, вам необходимо создать осведомленность на рынке (Маркетинг), помочь клиентам с онбордингом в продукт (Поддержка клиентов), улучшить продажи вашего продукта (Продажи), обеспечить стабильную и безупречную работу вашего решения (DevOps), закрыть технический долг и разработать обещанные вами фичи (Разработка), двигаясь при этом по вашему Product Roadmap (плану продукта — прим. перев.) (Продукт) и сделать кучу не технических вещей (Найм людей, Финансы, Юридические вопросы, Офисные нужды). Все это требует найм талантливых и опытных людей, которые смогут выполнять данные функции. Допустим вы получили инвестиции и наняли новых людей.

Не только в офис, но и удаленных сотрудников. И вот вас уже 20 человек и все начинает рушиться. Вы наймете очень талантливых людей, но они будут делать работу не так эффективно, как вы ожидали. В какой-то момент вы поймете, что вы делаете все больше и больше задач сами, работая каждый день все дольше и дольше, чтобы ваша компания оставалась на плаву. И вы осознаете, что еще чуть-чуть и вы сломаетесь. наступит крах.

Именно поэтому сейчас самое время разработать систему управления компанией. Это будет сложно и больно. Вы не будете работать только «для продукта». Вы и ваша команда должны будете тратить дополнительное время на синхронизацию и обеспечение процессами внутри компании. И эти формальности и процессу будут казаться сложными и излишними. Таковы они и есть. Но без этого ваша компания и продукт никогда не смогут масштабироваться и стать успешными.

Отличная новость в том, что процессы, которые будут хорошо работать для 25 человек, так же отлично будут работать для 25 тыс. человек. Главные принципы ваших процессов останутся неизменными. И надо их разработать один раз в самом начале.

Это был перевод первой части книги и если вы дочитали до сюда, значит я старался не зря. Понравилась книга? Подписывайтесь на мой канал и не пропускайте продолжения. Пишите мне свои замечания и комментарии здесь в комментариях или в телеграме.

Спасибо 🙏

0
2 комментария
bratsk _on

Здравствуйте
А прчему начало книги после введения, мразу глава 2?

Ответить
Развернуть ветку
Ivo Dimitrov
Автор

Спасибо, не заметил при редактировании. Местный редактор текста ужасный и с багами — при попытке что-либо редактировать он рандомно удаляет текст 😭

Сейчас поправлю

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 2 комментария
null