А не бревно ли ты? Сравниваем классический и гибкий подходы к управлению проектами

Недавно мы с коллегами обсуждали существующие модели управления проектами. Когда прошерстили интернет, выяснили, что чаще всего сваливают в кучу совершенно разные понятия: и Scrum, и Waterfall, и Kanban, и много чего еще. Поэтому в сегодняшней статье решили рассказать вам о них более подробно.

Для начала разберемся в отличиях терминов модель и методика (метод). Смотрите, модель — это совокупность методов и принципов.

Модели управления проектами две:

• Каскадная Waterfall

• Гибкая Agile

А вот методика — это уже готовый алгоритм применения методов, часто их называют фреймворки. И вот к ним уже относятся Scrum, Kanban, Lean и т.д.

Особенность этого подхода заключается в том, что проект разбивается на последовательные этапы.

1. определение требований проекта

2. планирование ресурсов

3. реализация

4. интеграция и разработка

5. тестирование

6. передача готового продукта заказчику

Первый этап — самый ключевой. Чем четче заказчик опишет желаемый результат, тем лучше получится готовый продукт. Все дело в том, что в отличие от следующей модели, которую мы опишем, каскадная не такая гибкая. Она подходит для продуктов, которые понятны самому заказчику.

Разработка происходит последовательно, но промежуточные результаты не демонстрируются клиенту. При этом выявлять и исправлять ошибки допустимо только на этапе тестирования, а следующий этап работы не начинается, пока не завершится предыдущий.

Этот подход характеризуется итеративностью разработки. Когда сам проект реализуется небольшими интервалами, после которых мы можем показывать промежуточный результат заказчику и получить обратную связь.

Этим и примечательны Agile-подходы, они постоянно коммуницируют с клиентом и могут легко изменять направление движения проекта.

В 2020 году компания ScrumTrek провела исследование Agile среди российских организаций, где они выяснили, от чего зависит успех этой модели и какие эффекты следует ожидать от внедрения гибких подходов.

Главным эффектом участники исследования отметили ускорение поставки продуктов на рынок:

• 56% – на этапе пилотирования Agile (в 2019 было 47%);

• 62% – на этапе становления / масштабирования Agile (в 2019 было 60%);
  
• 80% – на этапе зрелости Agile во всей организации (в 2019 было 75%).
  

С полным отчетом исследования вы можете ознакомиться по ссылке.

Как мы уже говорили, модель — это всего лишь набор правил и принципов для управления проектами. На основе Agile были созданы два основных фреймворка — Scrum и Kanban.

Если говорить о подходе скрам, тут обязательно присутствует Product Owner, который формирует концепцию продукта. Далее из концепции у нас формируется объём задач или бэклог.

Бэклог продукта — список идей по продукту. Они ведутся в том порядке, в котором планируется работа над ним. Этот список является единственным источником, из которого вытекают все требования.

На основе бэклога определяются спринты — те самые интервалы, по итогам которых получаются версии продукта, готовые для демонстрации клиенту.

Поскольку в этом подходе не нужно четко обозначать этапы и делать упор на требованиях, у исполнителей проекта появляется возможность экспериментировать и вносить изменения прямо на этапах разработки. Именно поэтому Agile отлично подходит творческим проектам.

Scrum условно можно поделить на следующие этапы:

1. Backlog grooming

Тут команда обсуждает все задачи, которые нужно выполнить во время периода разработки продукта.

2. Spring planning

На этом этапе определяются задачи, которые берут из пункта 1, чтобы выполнить их в этом интервале.

3. Daily meetings (stand ups)

Ежедневные встречи команды, чтобы обсудить прогресс и возможные проблемы.

4. Demo meeting

Демонстрация результата работ во время текущего интервала всей команде и заказчику.

5. Retrospective

Обсуждение того, что было хорошо, а что можно улучшить, чтобы не допустить ошибок в следующем интервале разработки.

Важно: Scrum подходит компаниям с сильной и самоорганизованной командой. Если сотрудники не умеют продуктивно работать вместе, этот метод осуществить не получится.

Считается, что Scrum подходит только для ИТ-компаний, но российский завод Grass — наглядный пример, опровергающий этот стереотип. Компания решила выходить на новый рынок и увеличить выручку, поэтому изменила метод управления. Цель: повысить уровень самоорганизованности работников, увеличить скорость и прозрачность бизнес-процессов.

Переходя на Scrum, они создали новые рабочие единицы: команды, состоящие из 3-9 человек. Туда входит маркетолог, ИТ-специалист и инженер, т.е. работники разных отделов, которые ответственны за свои задачи. В итоге получись автономные маленькие компании, готовые к решению проблем. Сотрудники команд свободно общались между собой, делились опытом и помогали друг другу. Результаты получились следующие:

• Ускорен вывод новых продуктов на рынок;

• Оптимизирован процесс улучшения старых продуктов;
• Повысилась мотивация сотрудников.
  

Это уже более свободная и менее структурированная методика управления проектами. С японского языка переводится как «карточка». Канбан пришел к нам из производственной системы Тойота. На автомобильных заводах такие карточки использовались, чтобы передать информацию с одного этапа на следующий о том, сколько и каких деталей потребуется.

Основной инструмент – доска заказа. Самая простая может состоять из трех столбцов, в первом — перечень задач, во втором — задачи, которые находятся в процессе выполнения, в третьем — выполненные задачи.

Кстати, доски для канбан-метода вы можете найти на площадке Miro.

Канбан-метод используется для визуализации потока интеллектуальной работы и сокращения количества этой незавершенной работы. За счёт этого достигается равномерная и предсказуемая скорость оказания услуги конечному потребителю.

Опять же, как и в предыдущей методике, тут важна сильная команда. При этом канбан предполагает, что ее члены не ограничены только своими служебными компетенциями. Если они обладают определенными знаниями или навыками, они могут помогать коллегам и выполнять задачи сообща.

Российский бренд одежды «12 Storeez» столкнулся с необходимостью пересмотреть процесс производства. Новые коллекции выходят ежемесячно и у компании начались сложности в виде жестких сроков поставок. Случалось, что производство уже начинало отшивать модели для осени, когда летняя коллекция было не до конца готова. Решение нашлось в модели Канбан.

Систему внедрили уровне топ-менеджмента компании: создали доску с задачами по всему процессу производства — разработками моделей, производством, логистикой и продажей. Это помогло контролировать все этапы, упорядочить задачи и устранить ситуации, когда, например, модель готова к передаче на производство, а ткани еще не пришли.

В итоге устранили системное опоздание, а коллекции выходят точно в срок.

Статистика исследования Standish Group в 2019 г показала, что эффективность Agile выше, чем у каскадных моделей управления. Agile-проекты имеют примерно в 2 раза больше шансов на успех, и на 1/3 меньше вероятность неудачи.

Проводим собственный опрос "Agile в России 2021" (12 вопросов или 3 минуты) , результаты которого опубликуем через пару недель в нашем Telegram-канале.