{"id":5216,"title":"\u0414\u0438\u0432\u0430\u043d, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u044b\u0439 \u043e\u0442\u0432\u0435\u0437\u0451\u0442 \u0432\u0430\u0441 \u043f\u0440\u044f\u043c\u043e \u043d\u0430 \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0443","url":"\/redirect?component=advertising&id=5216&url=http:\/\/vc.ru\/promo\/273080&hash=ac75fb334f8a661f5098af4eb069714a77581636311acf4396dd1fea57c6c8c2","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Aitarget

Как синхронизировать продажи и работу с клиентами? Опыт перестройки кросс-функциональных команд от Aitarget Tech

В середине 2020 года у нас в Aitarget Tech были все составляющие эффективной компании: профессиональная команда аккаунт-менеджеров, корпоративная культура мечты, прекрасный большой офис в стиле лофт, высокие HR-метрики и уровень счастья сотрудников. Но за всем этим скрывались проблемы: нечеткая структура команд, запутанный рабочий процесс и размытые зоны ответственности каждого участника.

Как мы анализировали ситуацию, перестроили отделы и наконец добились эффективной системы и наладили рабочий процесс – рассказывает аккаунт-директор Aitarget Tech Рома Качесов.

Какие ассоциации возникают у вас при мысли о современной digital или IT-компании? Скорее всего, что-то вроде открытости, свободы мысли и отсутствия устаревшего взгляда на организацию работы. Возможно, Lean подход или Agile в их классическом виде. Но в реальности все сложнее, и корабль мечты о Долине разбивается о рифы в момент перехода от стартапа к серьезному игроку на рынке SaaS-решений.

Несмотря на успех компании и уровень счастья сотрудников, у нас в середине 2020 года были проблемы с организацией рабочего процесса. Мы провели большую работу и теперь делимся основными этапами построения коммерческого департамента, которые вывели из практики.

Если коротко:

Традиционная связка «менеджер по продажам + аккаунт» не достаточно эффективно работает на достижение целей по продажам в IT-проекте. Нужен один, но кросс-функциональный специалист.

При этом нас с командой ждет еще очень многое: инжиниринг бизнес-процессов, их дальнейший анализ и оптимизация, а также работа с частными случаями. Кстати, вот основные цели, которые мы преследуем:

  1. Готовность структуры подразделения к кратному масштабированию;
  2. Способность указать каждому сотруднику вектор личного развития и поддерживать инициативы внутри команды;
  3. Построить систему работы и взаимодействия без лишней бюрократии, но с четким пониманием для участников «куда смотреть» и «что делать», чтобы…
  4. … делать деньги.

Шаг 1: Увидеть, что пора меняться

Зачем люди придумали разделение труда? Все логично — чтобы результат работы был максимально качественным. В стартапах разделение труда не всегда работает, потому что нет бюджета на профильных специалистов. Когда стартап превращается в большую компанию – снова пора возвращаться к разделению. И когда отдел начинает отвечать за несколько направлений одновременно, обязательно приходит необходимость разделить функционал команды.

Как поймать этот момент? На что ориентироваться? Точно ли такое разделение принесет выгоду, как экономическую, так и мотивационную? Небольшая ремарка — реструктуризацию мы начали с отдела аккаунт-менеджеров наших клиентов, которые купили платформу Aitarget Tech для создания и аналитики креативов в рекламе на основе каталога.

Маркеры принятия решения

Мы обозначили четыре основных пункта:

  1. Непрозрачная подчиненность и запутанная структура. Например, аккаунт-менеджер может получить задачу не от тимлида, а от отдела продаж с просьбой вести онбординг. Если такое происходит часто и без таск-трекинга, то тимлид не может точно прогнозировать загруженность команды.
  2. Перегруженность руководителя. Единовременно управлять более, чем семью сотрудниками, тяжело — фокус теряется, из-за чего страдает операционный контроль и дедлайны, а в календаре не остается места для быстрого обеда.
  3. Слишком разная нагрузка на сотрудников одного уровня и нечеткий функционал. Например, один аккаунт просто ведет клиентов, другой при этом помогает сейлзам, а третий — дополнительно продает что-то клиентам. В таких условиях сложно понять, кому отдать нового клиента, особенно если появляются дополнительные факторы — уровень навыков свободных менеджеров или результат первичного скоринга клиента.
  4. Обратная связь от сотрудников в стиле «я не понимаю, что мне делать и за что я отвечаю».

Если совпадают 2 или 3 пункта сразу – точно пора менять структуру. Но сложность – в разной степени готовности людей внутри команды к переменам. Ценность изменений всегда тяжело донести до окружающих. Тут важно помнить, что на бумаге бывает только консалтинг, а менеджмент – это люди. Мы внедряем что-то для людей, но именно из-за людей это и бывает сложно.

Шаг 2: Сделать два отдела из одного

Самая большая сложность на стыке продаж и ведения клиентов — разный профиль экспертизы продавца и аккаунт-менеджера, разрыв между которыми нужно закрыть. Приведем абстрактный пример: представьте, что наша цель — продать арабскому шейху самолет. Менеджер по продажам опишет все преимущества владения воздушным транспортом, но когда шейх попросит провести ему тест-драйв и доставить его из точки А в точку В, чтобы убедиться во всем лично, нам потребуется пилот. При этом умеет ли сам пилот продавать, шейха мало волнует.

С программным продуктом похожая ситуация: менеджер по продажам может донести ценность услуги до клиента, но «взлететь» у продавца не получится. Даже на этапе онбординга может понадобиться навык общения с «диспетчерами» — продуктовыми менеджерами и разработкой.

Выход такой — нанимать и выращивать таких пилотов самостоятельно. Мы назвали их Business Development Managers (сокращенно «биздевы») и сформулировали для них такой функционал:

  1. демонстрация платформы потенциальным клиентам в паре с менеджером по продажам;
  2. лидирование процесса онбординга, составление его стратегии и координация всех участников Aitarget Tech;
  3. согласование с клиентами индивидуальных финансовых условий;
  4. стратегическая работа с текущими клиентами, проведение CustDev, сбор обратной связи и предложения по решению текущих задач.

Мы придерживаемся важного правила:

Время аккаунта принадлежит клиенту, потому что последний за это заплатил.

Если бы у нас не было биздевов, то аккаунты, которые ведут существующих клиентов, были бы вынуждены отвлекаться на продажи – а это недопустимо, так как теряется эффективность.

Шаг 3: Выбрать подход

Проблема обозначения четких зон ответственности возникает сразу — как только руководитель начинает выделять новый функционал и распределять его между смежными подразделениями.

В нашем случае решение этой проблемы нашлось с неожиданной стороны. Отдел маркетинга в тот момент разрабатывал карту пути клиента в компании (Customer Journey Map или CJM), в которой определял точки контакта Aitarget Tech с клиентом.

Родился следующий инсайт:

Осью всех наших процессов и инструментов является клиент, поэтому работу нужно строить вокруг него.

Это помогло нам ускориться. Мы декомпозировали семь точек контактов с клиентом на 40 и на каждый этап назначили ответственного, коммуникатора и саппорт. Рабочий процесс стал понятнее: все участники увидели свои задачи, а мы превратили их в должностные инструкции.

Шаг 4: Найти инструменты, без которых нельзя обойтись

Должностные инструкции

Обычно они сформулированы формально, но мы включили в эти инструкции реальный функционал сотрудника, хоть и без деталей.

Создать должностные инструкции для биздевов было сложно — в компании такого функционала раньше не было. Мы прошли через несколько итераций согласований и обсуждений документа с будущими биздевами, после чего запустили его в работу.

CRM

Когда отдел разделятся на несколько, возникает необходимость ресурса, который бы объединял в себе информацию о клиентах и текущих задачах. О внедрении CRM мы можем написать отдельную статью, но сейчас ограничимся основными этапами, через которые прошли:

  1. составили дерево задач, которые должна была решать CRM;
  2. попробовали внедрить Битрикс24 на тестовой группе сотрудников;
  3. отказались от Битрикс24;
  4. попробовали Trello на всем подразделении: с таск-трекером все здорово, но при этом там неудобно хранить информацию и анализировать метрики.

В итоге мы остановились на комбинации нескольких инструментов:

  1. monday.com хранит информацию о клиентах и выполняет функцию таск-трекера;
  2. Google Sheets — хранилище сведений о бюджетах;
  3. Confluence стал базой знаний, инструкций и регламентов.

Весь процесс внедрения этих инструментов занял у нас менее полугода, что для команды ~15 человек с тестом трех продуктов мы считаем сжатым сроком.

Файл KPI

Этот стандартный инструмент помогает аккаунтам и биздевам следить за поступающими доходами, планировать следующий квартал и смотреть за общей динамикой роста компании. Конечно, есть минусы: из-за работы всей командой в одном файле возникают ошибки, но это вопрос постоянно улучшения документа и его структуры. Последний большой релиз был в начале 1 квартала 2021.

База знаний

Чем больше сотрудников и сложнее устройство команд, тем больше появляется рабочих вопросов. Вместо того, чтобы каждый раз отвечать на них, можно создать базу знаний, которая еще и разгрузит руководителя.

Типичных вопросов становится настолько много, что проще отвечать на них ссылкой, — в этот момент пора писать статьи, инструкции и руководства.

Мы решили пересмотреть подход к внутреннему обучению и глобально переработать все материалы, которые хранились в базе знаний. Мы планируем самое важное превратить в инструкции, остальное в статьи.

Также сотрудники могут выбрать тему и написать о ней во внутренний блог, если в базе знаний нет необходимой статьи. Это помогает нам закрывать информационные пробелы.

Шаг 5: Выбрать руководителя новой команды

Тут возникает сразу несколько вопросов: брать руководителя со стороны? Выбрать кого-то из команды? Или пусть новым отделом руководит менеджер, который занимается распределением команд?

Нам повезло: у нас есть оценка сотрудника по системе 360о, которую внедрил HR-департамент. Мы имеем достаточно накопленных данных каждого участника команды и понимаем потенциал. Хотя без амбиций и желания кандидата ничего не получится. Он должен понимать, что ему придется преодолеть барьер, когда коллеги станут подчиненными и нужно будет контролировать их, требовать достижения результата, вдохновлять и лидировать.

Мы пришли к такому тезису:

Любое принятое управленческое решение должно иметь возможность отката без последствий.

Поэтому мы даем сотруднику пробный — или испытательный — период, чтобы он мог понять, точно ли он хочет развиваться как руководитель и справляется ли он с новой ролью, чтобы работать так дальше.

Как контролировать руководителя

Мы считаем, что контроль нужен, но несколько в ином понимании:

  1. руководителю всегда нужна поддержка своего руководителя, чтобы находиться в фокусе и не сомневаться в своих действиях;
  2. необходимо четко ставить задачи, письменно и в идеале по S.M.A.R.T.;
  3. иногда неплохо слышать «крик тренера» из-за пределов площадки — это дает руководство к действию и понимание, что тебя не бросят и не дадут проиграть;
  4. нужно помогать расти руководителю, но тет-а-тет — с оценкой проделанной работы и фиксацией ошибок;
  5. совместная работа — самый быстрый способ синхронизироваться и привыкнуть к друг другу двум руководителям.

И в завершении

Выгоды от перестроения отдела

  1. Возможность сопоставить KPI’s сотрудников и цели компании, а также создание прозрачной финансовой мотивации.
  2. Распределение нагрузки и ее точный подсчет в моменте означают быстрое принятие решения о том, кому отдавать нового клиента.
  3. Создание системы грейдов и четких критериев к каждому — так у сотрудника появится нефинансовая мотивация к развитию.
  4. Открытие профильного функционала — это дает возможность сотрудникам заниматься тем, что им больше нравится. Также этот фактор помогает сотруднику делать горизонтальный переход, если он выгорел и ему больше не интересно заниматься только аккаунтингом.

Не бойтесь строить систему — ведь люди сами стремятся к упорядочиванию всех процессов в жизни. Ваша задача — грамотно выбрать инструменты и доступно донести смысл изменений до сотрудников. Проще всего с поздними миллениалами: они позитивно воспринимают перемены, а иногда сами предлагают идеи для них. Руководителю остается только подхватить и реализовать эти инициативы.

Важно соблюдать баланс желаний сотрудников и целей бизнеса. Создание крупного отдела из четырех больших команд — это всегда конфликт интересов. Нужно сделать так, чтобы всем было комфортно взаимодействовать друг с другом и достигать целей.

Вводите стажировки! Да, это длительный процесс, который требует подготовки, но в результате вы получите:

  • кадровый резерв;
  • развитие HR-бренда;
  • собственное понимание внутренней базы знаний;
  • сокращение сроков адаптации новых сотрудников;
  • практику knowledge-sharing.

Кстати, у нас уже идут стажировки, и мы готовы принимать новых ребят уже в октябре этого года.

{ "author_name": "Aitarget", "author_type": "editor", "tags": ["\u0441\u0442\u0430\u0436\u0438\u0440\u043e\u0432\u043a\u0438","\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0436\u0438","\u043e\u0442\u0434\u0435\u043b\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0436","\u043a\u043e\u043c\u0430\u043d\u0434\u0430","hr"], "comments": 4, "likes": 14, "favorites": 15, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 257278, "is_wide": true, "is_ugc": false, "date": "Wed, 16 Jun 2021 17:42:51 +0300", "is_special": false }
0
4 комментария
Популярные
По порядку
2

Мне понравилась статья. Похожим образом помогал перестраивать процессы аналогичной по отрасли компании.
Но в качестве системы выбрали Planfix. В нем настроили и CRM и онбординг и поддержку и работу аккаунтов. Ведение договоров и выставление счетов (в том числе автоматическое).
Ну и некоторое вспомогательные процессы типа найм сотрудников и расчет kpi.
Единственный минус, базу знаний на нём "удобную" не построить.

Ответить

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

0

нет.

Ответить
0

Начните с синхронизации работы с клиентами, пожалуйста.
Зарегистрировалась в пятницу, вы не обрабатываете ничего в выходные, ладно. Выставили счет, оплатила и жду зачисления, но ничего не происходит.
Связалась с поддержкой и выяснилось, что счет нужно было оплачивать р/с, а не с карты. Нигде об этом не было информации.
Какая собственно разница? Какое решение вы мне предложили? - А никакое.
Менеджер сообщил, что вскоре вышлет заявление на возврат средств. 
Буду ли я возвращаться на ваш сервис? Нет.
С момента регистрации 5 дней прошло, а я даже тестовую кампанию еще не запустила посмотреть на сервис. Извините, но для диджитала это слишком долго.

Ответить
0

Евгения, добрый день! К сожалению, для ИП и юридических лиц сейчас доступна оплата только с расчетного счета. Дело в том, что мы предоставляем закрывающие документы на компанию, а значит деньги должны поступить именно с расчетного счета. Картой платить возможно, но пока только для самозанятых.
В нашем счете есть примечание об оплате с Р/с, мы подумаем как сделать его заметнее. Спасибо за фидбэк!

Ответить
Читать все 4 комментария
Дамы и господа, а не развалить ли нам финансовую пирамиду ещё на старте?

Теперь, когда суд арестовал основателя финансовой пирамиды Finiko Кирилла Доронина и наконец-то всем стало очевидно, что это всё мошенничество… ну или почти всем:

Историческая хроника становится доступной для креативного сообщества
Яндекс: это не баг, а фича

Пользуюсь яндекс почтой и диском, причём платными. Интерфейс на английском языке. Всегда использовал только английский язык, так как живу не в России и русский язык не используется. Яндекс диск постоянно создаёт папки "загрузки", "фото" и "скриншоты". Это очень мешает работе и лично мне (есть причины, почему мне не нужно палить русский язык).…

В приложении «Яндекс» для iOS появилась умная клавиатура

Вот что она умеет.

DHL заказала 12 грузовых электросамолётов израильской Eviation, чтобы сделать доставки более экологичными Статьи редакции

Компания планирует выделить $8,3 млрд, чтобы к 2050 году сократить уровень выбросов до нуля.

Электросамолёт DHL Express DHL Express
Подмена товара у Авито через Boxberry, два случая

Дублирую эту статью, сначала опубликовал в разделе "Статей" раздела товаров, но связавшись с поддержкой vc.ru, они рекоммендовали разместить статью в разделе "Приемной".

Презентация нового сервиса Creative Russia Map и дискуссия о креативном предпринимательстве
Как сделать рекламу у блогеров, которая точно достигнет цели?
Банкомат «Альфа-банка» дал сбой и не зачислил деньги. Продолжение

Печальный итог

null