7 крестражей прозрачности или как уйти от контроля к доверию

Это прикладная статья о том, что такое прозрачность в компании, зачем она нужна и как сделать ее собственными руками.

Мы занимаемся развитием управления в компаниях уже больше 6 лет. Мы глубоко уверены, что инструменты менеджмента - всегда следствие культуры.

Культура - это те ценности, через которые смотрят на мир основатели, менеджеры и сотрудники компании. В соответствии с этими ценностями внутри компании выстраивается все, включая систему управления.

К нам обращаются с запросами либо на развитие культуры, либо на внедрение каких-то инструментов управления. Например:

• хочу изменить культуру: чтобы мы больше доверяли друг другу, меньше контролировали, больше пробовали нового, чтобы каждый брал на себя ответственность, мог принимать решения и т.д.)

• хочу изменить культуру: чтобы мы больше доверяли друг другу, меньше контролировали, больше пробовали нового, чтобы каждый брал на себя ответственность, мог принимать решения и т.д.)

Или:

• хочу внедрить/изменить конкретный инструмент управления: например, повысить эффективность совещаний или делегировать принятие решений команде.

В обоих случаях работа будет протекать и в области культуры, и в области системы управления. Но вот, что мы заметили в 100% случаев: мы точно рано или поздно упремся в непрозрачность компании.

• хочется изменить культуру, придется пройти все стадии по спиральной динамике, не исключая синюю (см. краткий обзор спиралки здесь, чтобы тоже уметь ругаться цветовыми терминами)
• хочется наладить совещания или делегировать принятие решений команде? Придется определиться, кто за что отвечает, как устроены бизнес-процессы в компании, договориться об общих правилах и поместить все это в общем месте, и только тогда совещания станут более быстрыми, вовлеченными, с эффективными решениями и без пинка руководителя.

Вот здесь можно послушать подкаст, в котором мы подробно говорим о том, почему прозрачность - единственная альтернатива контролю. Почему именно через прозрачность возможно движение дальше, в сторону более эффективных инструментов управления и более "взрослых" моделей поведения сотрудников.

А в статье ниже мы рассказываем о том, из чего состоит прозрачность и даем рекомендации по тому, как сделать волшебство и позаботиться о каждом из 7 крестражей.

Однако прежде чем говорить о том, ЧТО делать, мы хотим остановиться на том, КАК.

Опытным путем мы вывели 5 принципов, которые помогают вести работу по наведению прозрачности в компании быстро, недорого и с наименьшим сопротивлением.

Не пытайтесь описать сразу идеальную картинку, иначе она будет выглядеть чужой, идеальной, но чужой. Всегда важно положить на бумагу то, что есть сейчас: кривой бизнес-процесс, невнятные зоны ответственности, недоформулированные цели. И только после этого, отразив в общем пространстве реальную информацию, можно думать о том, как ее улучшить.

Любое улучшение стоит проводить на базе описанной текущей ситуации, не пытаясь создать сразу нечто идеальное и имеющее мало общего с реальностью.

Многим хочется использовать модные инструменты или сделать сразу все с умом. Но, к сожалению, частенько это все оборачивается забюрократизированностью на этапе стартапа или сливом денег на новомодные фичи, которые никому не нужны.

Если вас 10 человек и у вас нет задачи построить полностью автоматизированный завод, то к чему премудрости, набор из БЕСПЛАТНЫХ Trello, Битрикса и Telegram вам в помощь.

Постепенно, с ростом компании подключайте новые программы и настанет день, когда вам будет уже не обойтись без мудреных, но уже подходящих программ.

Мы столько раз видели, как компании пытались начать использовать какие-то ресурсы: trello, confluence, 1С, Microsoft Team… и все тщетно. Сотрудники сопротивляются, сами руководители до конца не понимают, как этим всем управлять. А потом мы приходили и помогали людям договориться о первостепенном: какую задачу это решает? о чем нам нужно договориться, чтобы все работало?

Многие думают, что если мы делаем прозрачность, то нужно описать каждый чих, каждый микро процесс.

Нет, мы всегда за достаточность и необходимость. Начинайте с малого, с того, где есть неполадки, с того, где теряются ресурсы, с того, где совершаются ошибки. И помните, что уровень детализации вы выбираете сами такой, какой полезен именно вашей команде.

Описывающий или драйвер процесса "опрозрачнивания" в компании не может знать все процессы и владеть всей информацией в компании. Опасно заниматься описанием только со своей колокольни, тем более лучшая экспертиза всегда принадлежит владельцам процесса.

Лучшая позиция, которую можно занять - это фасилитатор. Он вовлекает экспертов, выстраивает процесс и помогает команде дойти до результата. Таким образом мы получаем экспертизу участников, а также отношение к проделанной работе как к своей, а не навязанной сверху.

Прозрачность - это деятельность компании, которая описана в удобной форме. Описание доступно всем стейкхолдерам и отражает реальность в любой момент времени.

Описать деятельность компании - звучит максимально широко и необъятно. Поэтому мы разделили ее на 7 частей:

Теперь про создание каждого крестража по отдельности.

Цели: несогласованность действий часто обходится компаниям в копеечку, ведь потрачены время, деньги, а иногда уходят ценные люди. Ясное понимание того, куда мы идем и чего хотим достичь, позволяет делегировать команде больше ответственности, выстроить прочные горизонтальные связи. А там и до самоуправления недалеко)

Жаль лебедь, рак и щука этого не знали.

И, если у вас уже принято транслировать или формировать цели так, чтобы все были в курсе, проверьте одну вещь. Может ли каждый сотрудник в любой момент взглянуть на цели компании, сверить свои приоритеты, опереться на них в споре с коллегой или оценить успешность своего вклада в их достижение?

Ценности: сформулировать ценности и убедиться, что они попадают в сердце всем в команде — очень важный аспект, если хочется строить и развивать компанию с единомышленниками.

Поэтому крайне важно, чтобы они были прозрачны для понимания и доступны для использования в рабочем процессе. Как? Все просто, при поиске новых людей, при разработке продукта или стратегии продвижения, при обмене обратной связью с коллегами. Знает ли каждый сотрудник ценности компании, а если знает, то точно ли разделяет?

Предназначение: если цели и ценности стали довольно привычными для работы, то предназначение в это смысле чуть более диковинная штука)

Предназначение - это ответ на вопрос: зачем нужна наша компания? Что случится, если мы не будем существовать? Это инструмент для принятия решений, создания новых продуктов, оценки эффективности приложенных усилий. Прозрачное и единое понимание этого вопроса сплачивает команду еще сильнее.

В целом понятно, что любой бизнес существует, чтобы приносить прибыль, иначе это был бы не бизнес. А любой банк, чтобы у людей была возможность совершать операции с деньгами. Но в чем предназначение именно вашего банка? Если хотите вдохновиться на формулирование предназначения, сходите, например, на сайт к банку «Точка».

Какую ценность приносит ваша компания для клиента?
Кто и в какой момент участвует в создании этого продукта или услуги?
Все ли сотрудники понимают, на какой общий результат они работают?

Мы часто встречаемся с такой проблемой в компании, что каждое подразделение выполняет свои задачи, не задумываясь о том, а как их задачи влияют на общий процесс создания продукта или услуги в компании.

Например, примерим на себя роль бухгалтера: наша задача, чтобы все движения денег были зафиксированы, а риски со стороны налоговой стремились к нулю. И вот мы действуем из этой цели. Если держать в голове только ее, то велика вероятность, что мы будем щепетильно вести учет всего, что только можно и всячески подстраховывать компанию от рисков. Часто это создает большое количество бюрократии внутри компании, а дополнительный контроль и фокус на безопасности приводят к снижению скорости выполнения операций, например, оплат подрядчикам.

Или продавец, который стремится принести в компанию как можно больше денег и упускает из виду качество, загрузку производства и пользу для клиента, продавая то, что дороже.

Чем такой подход может навредить компании?

Держа в голове только цели своей функции, мы неосознанно вредим процессу создания основной ценности, например, производству какого-то продукта. Лишняя точка контроля на логистике = задержка комплектующих, недостаточная скорость при оплате счета подрядчику = упущенный дедлайн по производству или лишнее время менеджеров на переговоры. И вроде цели благие - мы блюдем безопасность и точность учета, но получается, что бизнесу не очень помогаем.

Для того, чтобы не упускать из виду взаимосвязанность всех процессов, мы очень любим и от души рекомендуем использовать цепочку создания ценности в компании. Подробнее про нее можно почитать у Майкла Портера. Конечно, мы делаем это немного под своим углом и используем фасилитацию.

Что же это дает?

• осознание каждым общего дела и общей цели
• осознание каждым своего места в общем процессе: где я участвую? от кого получаю входные данные? куда передаю дальше?
• возможность быстрой обратной связи по горизонтали: мне передали не очень качественную деталь из производства
• я точно знаю к кому идти с обратной связью, могу сделать это быстро и самостоятельно, не привлекая других и не тормозя процесс
• постоянный фокус на смысле своих функций: для чего я участвую в этом этапе процесса? как я могу помочь облегчить или улучшить его для себя и остальных?

Ну и как бонус, такая цепочка может быстро помочь адаптировать новичков.

Это короткая схема такого процесса. Вы можете собраться с командой, хоть в оффлайне, хоть удаленно, и поэтапно описать вашу цепочку создания продукта, в Miro или на простых стикерах. Не забудьте потом положить ее в общее инфополе компании.

Продуктивность команды во многом зависит от того, как она управляет задачами и проектами. Прозрачность в этом вопросе сильно облегчает взаимодействие. Благо, есть миллион инструментов и подходов к тому, как все организовать круто и полезно. Вместе с этим встаёт вопрос: как разобраться в этом миллионе инструментов и какой из них действительно поможет вам?

Для этого важно ответить на два вопроса:

• Насколько детализировано и зачем в целом вам мониторить задачи и проекты?
• Какие инструменты приживутся в вашей корп. культуре и помогут её развить?

Почувствуйте разницу между 2 примерами системы управления задачами. Спойлер, они обе хороши, но в чем подвох?

• Мы встречали кейс, где у сотрудников нет ежедневников, стикеров или каких-то своих мест, чтобы записывать задачи, все вносится в единую систему: позвонить клиенту А, получить проверенный договор от юристов, заказать канцтовары, собрать встречу для описания бизнес-процесса. При этом каждый раз человек фиксирует старт и конец выполнения задачи в системе. Таким образом в компании ведут детальный учет рабочего времени, отслеживают, что можно автоматизировать, где спряталась неэффективность. В каждом проекте видно, кто и какую часть выполняет, сколько тратит на это ресурсов и насколько успешно.
• Другой пример, в компании раз в неделю проходит оперативное совещание лидеров отделов, раз в месяц проектное для всех сотрудников. После оперативного иногда есть протокол, иногда нет, а вся информация по проектам собрана на одной доске в Trello. Нет никакого «задачника», у каждого своя система. В компании все устроено так, что этих усилий достаточно для общей синхронизации, многие вопросы решают до совещаний.

Чувствуете? В обоих случаях система работает отлично и помогает компаниям достигать своих целей. Ту систему, что сработала для ребят из первой компании, вторые назвали бы бюрократией. Так же и для первых ребят, система вторых кажется курам на смех и полнейшим хаосом.

Есть много простых решений, которые направляют поток деятельности и есть много сложных, но полезных, которые будут круто реализовывать определенные задачи. Главное, подобрать методы подходящие к культуре вашей компании и опираться на то, как полезно мониторить задачи именно вам.

Зоны ответственности отвечают на зачастую очень мутный вопрос в компаниях: кто за что отвечает?

Как понять, что вам полезно было бы прояснить зоны ответственности:

• вы, как руководитель, часто занимаетесь микроменеджментом
• сотрудники перекладывают ответственность друг на друга
• если решение не спущено сверху, то команда очень долго его принимает
• есть ощущение безынициативности сотрудников, их безразличие

Если мы имеем четкий и единый ответ на вопрос "кто за что отвечает", то:

• всегда прозрачно видно, кто какую задачу должен выполнять
• становится очевидно, если зона ответственности не принадлежит никому и можно быстро найти ей хозяина
• когда ответственность четко распределена между людьми, руководителю нет необходимости погружаться глубоко в задачи, можно мониторить только контрольные точки
• вместо принятия решения консенсусом или по принципу "кто самый громкий и наглый" решение принимает тот, в чью зону ответственности попадает конкретная задача. Получается схема: я принимаю решение - я делаю - я отвечаю.

Важно понимать, что зоны ответственности - это не про должностные инструкции и стандарты, это скорее про общее пространство, которое всем доступно, например, в трелло. Туда может легко зайти каждый сотрудник. А если ситуация в компании меняется - каждый может по понятному алгоритму внести изменения в зоны ответственности.

Для описания зон ответственности важно ответить на несколько вопросов:

• Как называется зона ответственности?
• Кто за нее отвечает?
• Какие ключевые обязанности она должна выполнять?

По такой схеме можно описать как отдельные части компании, так и всю ее целиком.

Чего еще может не хватить для прозрачности (читать "счастья")? Нужно же как-то взаимодействовать друг с другом. Именно здесь встречается целый ворох проблем.

Например, иногда мы пропускаем лиды, не понятно какая команда должна взять в работу лид и по каким критериям. Из-за этого бывает такое, что лид подвисает в воздухе. Чтобы решить эту проблему, нужно придумать правило распреления лидов. Например, лид забирает команда, которая меньше всего окупается.

Любую ошибку, которую вы встречаете в компании, можно решить договоренностью. Не важно, какого рода эта ошибка: в бизнес-процессе, в постановке задачи или в личном общении.

Договоренности важно формулировать:

• на основе случившейся ошибки, когда есть высокий риск ее повторения
• когда люди, задействованные в ошибке, понимают, что если они договорятся о правиле, им будет легче

А чтобы договоренности работали:

• Формулировки должны быть простыми и наглядными (если нужно - в виде схемы)
• Каждый сотрудник, на кого распространяется правило, должен понимать, как внести в договоренность изменения или отменить ее
• Коллеги должны быть готовы реагировать на несоблюдение договоренности друг другом
• Всем должно быть понятно, где договоренность найти в инфополе компании

А теперь время собраться своей командой и накидать список ошибок, которые у вас повторяются и отнимают энергию. Затем на каждую ошибку должно появиться правило, которое поможет избежать ее в будущем и откликается всем участникам. Не забудьте выделить роль модератора на такой встрече - это облегчит жизнь!

Вот топ болей, связанных с коммуникациями, которые встречаем:

• Не до всех долетает важная информация
• Чатики плодятся со скоростью света
• Отправляю в телеграмм, человек ждал на почту и наооборот
• Договорились, а найти о чём - потом очень сложно
• Не всегда понятно, зачем я на встрече или в чате

У большинства из этих болей, одна природа: нет четкого понимания где, как, а главное, для чего общаемся. Для этого мы рекомендуем сделать карту коммуникаций по такой схеме:

Для чего?

Мы адепты того, чтобы проговаривать даже самые очевидные вещи. Поэтому рекомендуем отвечать на вопрос «зачем» максимально часто. Когда понятно, какие задачи решает канал общения, не появится лишнего чата, бесполезной встречи или лишних участников. Все будут синхронизированно двигаться к одной цели. Если почта предназначена для общения с клиентами и подрядчиками, то никто из коллег не пришлет туда что-то важное.

Где?

Мессенджер или почта? Или вообще встреча? Если мы четко понимаем где можем что-то спросить/написать/найти и получить результат, то сильно легче двигаться к целям. Уже не будет ситуации, что никто не ответит, потерялась информация, написал в одном месте, а ждали в другом.

Как?

Это интересный вопрос, который побуждает подумать о правилах общения. Обычно в каждой компании созданы общие правила коммуникации, но важно уточнять их от канала к каналу. Тогда в телеграмме не пришлют голосовое, на почту не придет письмо без темы, а на встрече будет повестка и ведущий.

Соберитесь командой, сделайте табличку, где сможете ответить на эти вопросы, проанализировать свои проблемы и придумать к ним решение. Можно, конечно, выкатить готовое предложение команде, но когда появляется решение, придуманное самой командой - вопрос соблюдения решается сам собой.

Представьте, вы сформулировали единые цели и ценности в компании, построили цепочку создания продукта, каждая команда ведет учет своих задач и проектов, описаны зоны ответственности, есть четкие правила взаимодействия и каналы коммуникации. Благодать!

Но есть еще один вопрос: куда это все положить так, чтобы каждый сотрудник нашел все быстро в любой момент времени? Как сделать так, чтобы новенькие знали, где искать? Как избежать хаоса, задвоений и устаревания информации?

У всей истории с прозрачностью должен быть дом, и имя этому дому "База знаний компании".

Она является не только мощным инструментом для поддержания прозрачности, но и бесценным хранилищем всего архива контента, который генерит ваша компания из года в год. И да, часто это очень большие массивы данных, поэтому крайне важно поддерживать их в структуре и порядке.

База знаний должна быть:

• удобной
• простой
• структурированной
• с навигацией
• с правилами внесения измений
• с хозяевами разных блоков
• с общим единым хранителем

Не будем говорить про варианты автоматизации такой базы знаний, поговорим скорее о том, что в нее должно входить, чтобы она была живой и актуальной в каждый момент времени.

Что важно сделать:

• выберите хранителя базы знаний
• постройте карту всей информации, которая есть в вашей компании сейчас. Ничего страшного, если она разрозненная и лежит в разных местах. (глядите пример в фото)
• сделайте карту кликабельной и договоритесь, где ее разместите. Она - точка входа для любого человека в базу знаний, как оглавление.
• посмотрите, чего не хватает в карте и дополните оглавление желаемыми блоками, которых пока нет. Запланируйте наполнение пустых блоков. Например, не хватает архива коммерческих предложений клиентам за последние 3 года, но эта информация очень нужна и ее нужно собрать.
• распределите ответственность за блоки информации. Например, за КП могут отвечать продавцы, за счета - бухгалтера, за личные карточки сотрудников - каждый сотрудник и тд. То, что не попадает ни в чью ответственность по умолчанию управляется хранителем базы знаний.
• договоритесь о правилах внесения изменений в базу. Кто добавляет файлы? С какими названиями? Кто может вносить изменения в уже существующие файлы? Добавьте правила пользования базой знаний в общую карту.
• сделайте копилку предложений по улучшению базы знаний. Вполне возможно, что что-то будет не удобно и неэффективно в первых итерациях, дайте возможность каждому внести свои предложения в понятный канал для улучшений. А выглядеть это может примерно так:

Эта часть работы невероятно занудная, но она уже упростила жизнь колоссальному количеству компаний. Именно с нее начинается настоящая прозрачность, которая неизменно тянет за собой повышение эффективности.

Это финальный шаг в "опрозрачнивании" компании, однако у 7 блоков нет строгой последовательности. Мы бы рекомендовали начать с того, что болит больше всего и двигаться с такой скоростью, чтобы вашу команду не начало тошнить от слова "прозрачность". А если вдруг начнет, лучше остановиться, выдохнуть и продолжить чуть с меньшей скоростью.

Для нас тема прозрачности уже давно стала флагманской, все пункты этой статьи появились через шишки, нас и наших клиентов. Мы верим, что прозрачность нужна всем компаниям без исключения, какие бы вызовы перед вами ни стояли. Так же мы верим, что вы сможете воплотить в жизнь все пункты, которые мы здесь описали. А если у вас возникнут вопросы, вы смело можете писать нам в любой из каналов коммуникации - мы бесплатно проконсультируем вас по этой теме.

Если вы чувствуете, что вам нужна долгосрочная поддержка на этом пути, то мы приходим в компанию на полгода и дольше, берем на себя зону ответственности, связанную с планированием и проведением изменений. Например, если мы сопровождаем команду, то все 7 пунктов прозрачности будут лежать в нашей зоне ответственности, а также еще много чего: индивидуальный коучинг, разрешение культурных и управленческих конфликтов, отработка "автоматических реакций", фасилитация встреч и передача этого навыка в команду. Сейчас мы готовы взять еще 1 компанию на сопровождение.

ДВЕ НАСТИ
Анастасия Шалабанова и Настасья Ломакина-Мороз

- послушать наш подкаст
- сайт о нас и методах нашей работы
- профиль в инстаграм
- наш телеграм-канал