Возможно ли долгожительство компании в условиях резких изменений внешней среды?

Максимизация прибыли или долголетие – какая цель для компании важнее?

«Быть или не быть, вот в чем вопрос. Достойно ль
Смиряться под ударами судьбы, Иль надо оказать сопротивленье…»
«Гамлет» У. Шекспир в переводе Б. Пастернака

Знаменитая фраза из монолога Гамлета «Быть или не быть» имеет прямое отношение к бизнесу. Продолжительность жизни компаний, прошедших этап стартапа, постоянно сокращается. Это верно как для малоизвестных компаний, так и для попавших в мировые рейтинги.

Яркий пример - компания «Дженерал электрик». До 2000-х годов о ней писали статьи и книги. Описывали применяемые инструменты управления и рекомендовали для обязательного использования. Компания занимала первые места в рейтингах Forbes и Fortune 500. Несколько лет тому назад у нее начались серьезные проблемы.

Недавно перечитал книгу. «ЖИВАЯ КОМПАНИЯ. Рост, научение, долгожительство в деловой среде». Автор Ари де Гиус.

Часть ответов на вопрос ПОЧЕМУ? в ней точно есть.

Книга начинается с описания исследования по изучению долгожительства организаций в деловой среде, которое было проведено компанией RoyalDutch/Shell Group. Автор книги длительное время работал в ней на топ-менеджерских позициях и был участником этого проекта. Хотя книга написана давно, ее актуальность в наше время только возрастает.

Книга меня сильно зацепила - моя практика бизнес-консультирования согласуется с ее основными идеями.

Я выбрал несколько моментов, которые дают пищу для размышлений руководителям и собственникам относительно потенциала долгожительства их компаний и возможных, в связи с этим, действий.

«Идея живой компании означает, что в соответствии с изменениями, происходящими в мире, вам придется постоянно вовлекать людей в непрерывное развитие компании. Степень, с какой люди проявляют заинтересованность, доверяют и отдаются работе, оказывает не только прямое влияние на финансовые результаты, но и самое прямое влияние, большее, чем все другие факторы, на предполагаемую продолжительность жизни компании»

Как все организмы, живая компания существует в первую очередь ради собственного выживания и совершенствования: реализовать свой потенциал и вырасти настолько большой, насколько это возможно»

(«ЖИВАЯ КОМПАНИЯ. Рост, научение, долгожительство в деловой среде». Автор Ари де Гиус.)

Если воспринимать компанию как живой организм, то какой образ можно использовать, как противоположность?

Два образа, которые часто используют при описании компаний.

• Компания-механизм
• Компания-организм (живая компания)

Люди рассматриваются как один из активов компании. Жесткая иерархическая система управления. Контроль – один из ключевых инструментов менеджмента. Основной фокус руководства на текущих задачах. Ключевое понятие – производительность. При приеме на работу, в первую очередь, рассматриваются профессиональные навыки и опыт работы. Нацелена на удовлетворение ожиданий собственников/акционеров и узкой группы топ-менеджеров.

Люди находятся в центре компании. Корпоративная культура – один из ключевых инструментов управления.

Компания представляет сообщество, объединенное целями, смыслом деятельности и ценностями. Ориентировано на реализацию ожиданий большинства членов сообщества. Руководство находит разумный баланс между операционными и стратегическими задачами. При приеме на работу первичный отбор происходит по ценностям. Ключевое понятие – эффективность. Ценности компании согласованы с системой управления.

Ответ в старой притче. Трех человек, которые работали на стройке и выполняли одну работу спросили, что они делают. Один ответил, что носит кирпичи, другой, что зарабатывает на содержание семьи, а третий сказал, что строит храм.

Принципиальное отличие между этими типами компаний – отношение людей к своему делу.

В одном случае сотрудники, которые «работу работают», выполняя инструкции и распоряжения и, в другом случае, люди, которые понимают смысл своих действий и осознают себя частью целого организма.

В компании-организме (живой компании) руководители абсолютно уверены, что успех в бизнесе, в первую очередь, зависит от людей. Они твердо знают, что бизнес-делают люди.

В компании-механизме руководители считают, что людей легко заменить.

Факт из практики бизнеса.

«Согласно отчету Innosight от 2016 года («Корпоративное долголетие: турбулентность впереди крупных организаций»), корпорации в индексе S&P 500 на 1965 год находились в нем в среднем 33 года. К 1990 году средний срок пребывания в S&P 500 сократился до 20 лет и, согласно прогнозам, к 2026 году этот период сократится до 14 лет»

Подобные исследования проводятся постоянно и все они показывают одну тенденцию. После того, как компании покидают соответствующие рейтинги, многие из них разоряются, или поглощаются более успешными бизнесами. Оставшаяся часть существенно снижает показатели своей деятельности. То есть вместо долгожительства занимаются выживанием.

На вершине славы ограждений нет (неизвестный автор)

Что же принципиально отличает компании-долгожительницы?

В результате проведенных в компании RoyalDutch/Shell Group исследованиях были выделены 4 ключевых фактора, отличающих компании-долгожительницы.

(«ЖИВАЯ КОМПАНИЯ. Рост, научение, долгожительство в деловой среде». Автор Ари де Гиус.)

1. Чувствительность к окружению. Представляет способность компании учиться и приспосабливаться.
2. Сплоченность и идентичность. Являются аспектами врожденной способности компании создавать общность и собственную индивидуальность
3. Терпимость и ее естественное следствие, децентрализация. Являются проявлением осведомленности компании о ее окружении. Ее способность строить конструктивные отношения с другими сущностями внутри и во вне себя.
4. Консервативное финансирование. Как очень важный элемент корпоративного качества: способности эффективно управлять собственным ростом и эволюцией.

Казалось бы, ответ очевиден. Максимизация прибыли или максимизация стоимости компании.

Однако при возникновении острого кризиса для многих компаний эти цели уходят на задний план. В ситуации, которую можно описать поговоркой «не до жиру, быть бы живу» внезапно возникает другая задача – ВЫЖИТЬ.

Цитата

«Управление ради прибыли или долговечности: есть ли выбор?» Сегодня существуют два типа коммерческих компаний, различающихся по главной причине пребывания в бизнесе. Компании первого типа предназначены для чисто экономической цели: максимальный результат с минимальными затратами. Экономическая компания существует ради прибыли. Люди рассматриваются как «активы» - продолжение капиталов фирмы Компании второго типа, напротив, организованы с целью увековечивания себя Они ориентированы на выживание в долгосрочной перспективе. Их цели - долговечность и развитие собственного потенциала. В такой компании возврат на инвестиции важен. Для них прибыль – это средство достижения долговечности.» («ЖИВАЯ КОМПАНИЯ. Рост, научение, долгожительство в деловой среде». Автор Ари де Гиус.)

На стратегических сессиях с топ-командами разных компаний я задаю вопрос:

В чем смысл деятельности вашей компании?

Часто получаю ответ: написано в Уставе компании - получение прибыли. Другие ответы, в которых отражался бы смысл деятельности компании, мне встречались редко.

Из моего опыта как бизнес-консультанта. Я более 30 лет в бизнесе и из них около 20 лет занимаюсь бизнес-консалтингом. Перед глазами прошло много компаний и,к сожалению, успешных примеров гораздо меньше, чем хотелось бы видеть. Один из наиболее значимых для меня консалтинговых проектов был с компанией, которая в этом году праздновала свое 25-летие.

Наша совместная работа началась в 2007 году с формулирования Миссии, Видения и ценностей.

Генеральный директор привлекала меня в ситуациях, когда на очередном этапе развития в компании назревала необходимость серьезных изменений.

Суть моей работы заключалась в поддержке усилий топ-менеджмента по выработке соответствующих стратегических решений и определении шагов по их реализации. В своем развитии компания прошла через 3 кризиса и не только выжила, а стала еще сильнее. За это время изменились ее продукты, понимание потребностей своих клиентов, бизнес-стратегия и бизнес-процессы. Это привело к серьезным изменениям в позиционировании компании. От компании, которая позиционировалась как «оптовый дистрибьютор» на своем рынке к «экспертному консалтингу по развитию бизнеса» своих клиентов.

За все время нашего сотрудничества поменялось многое. Практически неизменными остались сформулированные собственниками и топ-менеджерами Ценности и Миссия компания на первой сессии в 2007 году. Ядро топ-команды также осталось прежним. Идеология в этой компании является ключевым элементом управления. На мой взгляд, компания точно соответствует основным критериям компаний-долгожительниц.

Из моего опыта как клиента. Сейчас публикуют много опросов российского малого и среднего бизнеса. Одна из проблем, которая фигурирует практически всегда на первых местах – трудности с получением кредитов в принципе и/или условиями получения кредитов. Другими словами, нехватка денежных ресурсов для поддержания операционной деятельности компании и/или для развития бизнеса. Безусловно, деньги для бизнеса важны.

Однако возникает вопрос: Нехватка денег - это проблема или это следствие более глубоких проблем в этих бизнесах? На мой взгляд, это следствие.

Гораздо чаще, чем мне бы хотелось, я встречаюсь с ситуацией, когда мне готовы продать то, что у компании есть, а не то, что мне нужно.

Самое забавное заключается в том, что то, что мне нужно у компании тоже есть. Однако продавцам нужно совершить дополнительные усилия для продажи. Я, как клиент, признаю необходимость дополнительных усилий со стороны компании и готов за это платить. Однако встречаюсь с тем, что они готовы продавать дешевле и не готовы сделать усилия и продать дороже. Меня, как клиента, готовы заманивать скидками и акциями, и редко готовы привлекать заботой о моих потребностях.

Вопросы

• Обладают ли эти компании чувствительностью ко мне, как клиенту?
• Можно ли говорить о долгожительстве с таким подходом к ведению бизнеса?

Почему они так себя ведут уже отдельная тема. Может быть много причин, связанных с внутренним устройством компании.

Более подробно об этом я писал в статьях

"Почему собственникам и руководителям бизнеса нужно знать, как работает их организация на самом деле?" и "Зачем собственникам и руководителям нужно использовать концепцию стейкхолдеров в управлении своим бизнесом?"

• Быть или не быть бизнесу?
• Выбор в качестве главной цели долголетия или максимизации прибыли?
• Какую компанию строить: механизм или организм?

Важно

• В центре живых организаций находятся люди. Они приводят бизнес в движение
• Для живых организаций ИДЕОЛОГИЯ КОМПАНИЯ стоит на первом месте
• Живые организации способны изменяться сами. Они постоянно ищут разумный баланс между внешней и внутренней средами своей организации
• Устойчивый рост бизнеса показатель жизнеспособности организации
• В основе устойчивого роста лежит концепция стейкхолдеров и позиционирование компании

Читайте так же:

1. Бизнес-стратегия компании или как занять свое место в будущем? В чем суть, зачем нужна и как разработать?

2. SWOT-анализ. Почему сразу нельзя выделять сильные и слабые стороны по отдельности?

3. Внутренняя среда организации. Как она влияет на результаты вашего бизнеса? Что нужно об этом знать?

4. Зачем собственникам и руководителям нужно использовать концепцию стейкхолдеров в управлении своим бизнесом?

5. Почему собственникам и руководителям бизнеса нужно знать, как работает их организация на самом деле?

6. Четыре шага к успеху продвижения услуги в интернете

7. Возможно ли долгожительство компаний в условиях резких изменений внешней среды?

#устойчивыйрост #устойчивоеразвитие #стратегияустойчивогороста #выживаниебизнеса #бизнес #долгосрочныйрост #живаякомпания