Как IT-компании нанимать профессионалов за разумные деньги
В IT-отрасли кадровый голод сейчас очень ощутим. А расти и масштабироваться без расширения команды невозможно. Есть разные стратегии: кто-то хантит и покупает «звезд», кто-то долго выращивает их у себя. К гигантам, которые уже создали свой HR-бренд, люди сами стремятся попасть и стоят в очереди. Что делать тем, кто пока не настолько известен? Мы на стадии развития столкнулись с тремя проблемами и нашли нестандартные решения.
- Проблема: рынок кандидата. Крупные компании планируют нанимать до 5000 человек за год, у них амбициозные планы. А где взять столько специалистов? И конечно, кандидаты сразу повышают требования: вчерашний выпускник, не имеющий опыта, может запросить 90 тысяч рублей в месяц на позиции джуниора, а миддлы начинают разговор при зарплате от 200 тысяч. Это непомерные расходы для большинства стартапов и растущих компаний, тем более, нет гарантий, что сотрудник своим вкладом их окупит.
Решение: продаем рабочее место. У нас в компании отдел продаж состоит из одного человека. А вот в рекрутинге работают 12 человек. Они собирают и ведут гигантскую базу (более 8000 человек) потенциальных сотрудников нужных нам специальностей. В ней все, кто размещал резюме на порталах, в профильных группах, с кем мы когда-то общались. И база обновляется и ведется не менее тщательно, чем клиентская, по тем же принципам воронки. То есть записаны все результаты общения, составлен профиль кандидата, его запрос и предпочтения, с определенной регулярностью рекрутеры напоминают о себе. Жизненные обстоятельства могли измениться, например, человек прошел обучение, наметил для себя переезд или получил релевантный опыт, с которым мы готовы его взять.
И само общение рекрутера строится именно по принципам продажи: мы не просто даем формальный список требований и задаем вопросы «кем вы видите себя через 5 лет», а описываем возможности и преимущества работы с нами. Если хотите, даже уговариваем и рекламируем эту вакансию. Работаем с возражениями и во многом готовы идти навстречу кандидату. Рекрутеры не пытаются просто перебить более высокой зарплатой, скорее заинтересовать проектами, перспективами и командой.
Такой подход позволяет нам постоянно мониторить рынок и приглашать в команду наиболее подходящих кандидатов, как только они освобождаются. Зачастую люди даже сами связываются с нашими рекрутерами.
- Проблема: отсутствие нужных компетенций. Когда компания берет новые контракты или начинает собственные проекты, нужны быстро, буквально под запрос, сотрудники с определенными навыками. Например, имеющие сертификацию Oracle. А на рынке нет учебных заведений, которые в нужное нам время и в нужном количестве выпускали бы людей с необходимыми компетенциями и уровня миддл. Есть корпоративные университеты, например, того же Сбербанка, но там обучение длительное. Небольшая компания не может ждать, надо приступать к реализации, максимум через два месяца, и человек должен быть готов пройти тестирование у заказчика и подтвердить свой уровень.
Решение: обучаем в экспресс-режиме. С октября 2020 года мы организовали собственный обучающий центр (ОЦ), в котором в рекордные сроки из джуниоров выращиваем крепких миддлов. Чтобы удалось этого достичь, мы отбираем ребят с опытом работы от 1 года. Потом они проходят тестирование, которое проверяет их базовые знания и навыки. И дальше самое главное — собеседование по принципам ассессмента с преподавателями ОЦ. То есть нашими же сеньорами и тимлидами. И тут важно, чтобы преподаватели и студенты совпали. Чтобы была видна мотивация кандидата, заинтересованность, желание развиваться, а не просто получать более высокую зарплату. И нам это удается: обычно после занятий (даже сейчас, когда мы вынуждены проводить их онлайн) никто не расходится, бывает, что еще по часу-полтора обсуждают тему, спорят, задают вопросы. И никто не жалуется, что такой напряженный график. Хотя мы прилично нагружаем: кроме самих лекций, много домашних заданий, регулярные промежуточные тесты. Если по какой-то теме надо подтянуть или напомнить материал, дополнительные занятия со студентом.
Занятия в ОЦ проводят только практики из нашей компании или внешние эксперты, но не ученые, не преподаватели вузов. У нас не стоит задача дать глубинное академическое образование, важно, чтобы человек осваивал практические вещи, завтра мог выйти на проект и делать их руками. Это одна из причин, почему после ОЦ у нас высокая конверсия: люди выходят не универсальными солдатами, а заточенными под конкретные задачи и заказчиков. Поэтому из всех потоков не остались у нас работать всего 6 человек, из которых трое готовы прийти на проекты позже.
Затраты на организацию обучающего центра для одного потока — 200-300 тысяч рублей. Стоимость привлечения одного студента до заключения договора — 5800 рублей. Обычно в потоке до 10 человек. В результате люди приходят к нам джуниорами с зарплатой 50-60 тысяч, а выходят на проект миддлами на зарплату 120 тысяч рублей. Мы получаем полностью готового к проекту сотрудника, который успешно проходит аттестацию у заказчика и подтверждает свой уровень, сразу может приступать к проекту.
Если бы мы под проект перекупали сотрудников из других компаний, пришлось бы предлагать 180-220 тысяч в месяц, плюс к этому мотивация и лояльность к нам были бы гораздо ниже. За время обучения, постоянно взаимодействуя с нашими сеньорами и тимлидами, человек уже проходит адаптацию и учится работать с командой, вливается в нее. Таким образом, мы имеем постоянный приток новых людей, заточенных ровно под задачи. А заодно это стимул для сеньоров и тимлидов: им нравится преподавать, готовиить ребят «под себя».
- Проблема: высокая текучка кадров. Многие предприниматели выступают против обучения сотрудников, опасаясь, что, когда они всему научатся, уйдут в другую компанию, особенно к конкурентам. Да и активность хедхантеров корпораций известна, они могут себе позволить предлагать зарплаты иногда на 30-40% выше, чем компании малого и среднего сегмента. И возникает вопрос, как не только найти, нанять, подготовить, но и сохранить сотрудника. И не потерять вместе с ним наработки и опыт.
Решение: управляем настроением. Несмотря на то что по количеству сотрудников мы уже не такие маленькие (100+ человек), у нас нет сложной иерархической структуры, системы подчинения и согласования. Люди работают в самостоятельных командах, внутри которых принимаются решения, за которые сами несут ответственность. И нам важно, чтобы человеку в каждой такой группе работалось максимально комфортно. Кого-то надо перевезти из родного города в столицу, чтобы он влился в ритм и взбодрился. Другому нужна тишина и минимум отвлекающих факторов, он хочет на даче сидеть. Одни любят трудиться всю ночь, другие встают с рассветом. Кому-то привычнее, если product owner девушка, другому хорошо работается только с мужчинами. Мы должны находить к каждому индивидуальный подход, иначе ребята не потянут задачи.
А их у нас всегда много и неординарных. «Это невозможно» — фраза, с которой у нас обычно начинается работа. Когда кажется, что в такие сроки эта задача невыполнима, тут мы все и включаемся. Мне вообще нравится, когда команда в легком шоке — от того, что задачи интересные, цели амбициозные, есть драйв, рядом люди, которые получают кайф от того, что делают. И совершенно не важны стены — дорогие и модные офисы. Сотрудники ценят атмосферу и людей. Поэтому у нас очень низкая текучка кадров, и отдел рекрутинга работает не на поиск замены ушедшим, а на расширение команды.
Сочетание этих трех факторов позволяет нам постепенно выстраивать HR-бренд и давать сотрудникам зарабатывать, не покупать их за несоразмерные деньги, раздувая бюджет на ФОТ и снижая маржинальность бизнеса. Тем более, крупные конкуренты зачастую могут перебить наше предложение деньгами, но практически никогда — подходом, свободой действий и решений, возможностями роста. Сейчас рынок цифровизации растет такими темпами и потребности в IT-специалистах такие, что места хватит всем, и при разумном подходе можно не бояться открывать свою компанию и не оглядываться на конкурентов-гигантов.
Комментарий недоступен
Мне кажется, что если явным образом не сказать что вы имеете ввиду, автор поста так и не поймет о чем это здесь все умничают.
Про штангу - сильно!
Для этого и выстроена система отбора, только на первом этапе отсев - 80% кандидатов. А дальше методика обучения. Максимум именно практики, чтобы выработать навык. Нормальная система жесткого интенсива.
А на сайте написано, что 80% успешно трудоустраиваются)))
Комментарий недоступен
Чувак, если надоест работать на своем посту, то могу заменить. Через пару недель закончу двух месячный курс генеральный директор с нуля, и готов приступать. Главное не затягивай, а то ещё через пару месяцев я уже президентом буду.
В соседнем посте рекомендуют hr-щицам призывно изгибаться, чулочки-юбочки, все дела. Дескать, задроты-айтишники пускают слюни и ведутся в стойло.
Лучше пусть напишут,что у работников нет выгорания и постоянных дедлайнов. Это возбуждает сильнее
Давайте обойдёмся без объективации. Но рекомендация веселая ))
Увеличение скорости найма за счёт снижение веса одежды. Как в автогонках!
Зачем вообще нужны все эти NoName IT-компании специалистам? Они же тупо маркетинговые посредники.
у VC рамка стала приятнее первое обновление сайта за полгода))
Наконец нашли отчаянного вуйщика готового в двадцать первом году писать на первой версии.
ну с их зарплатами они могут годами не находить, соглашусь)
Ну бред. Когда я только начинал свой айти путь, то меня очень радовала тенденция цифрового образования. Естественно я уверен что за этим форматом будущие, но в последний год-полтора ужасно заметна деградация.
почему?
Потому что ебанутые! Одни так сильно хотят в айти, что ведутся на всю фигню которую им впаривают другие - далёкие по уму или специальности люди.
После чего на вырученные деньги с продажи курсов наивным пытаются найти профи(желательно знающих какие-либо секреты конкурентов) для развития их бизнеса.
в сентябре мы запускали потоки оффлайн, сейчас это слишком сложно.
Это вы о чем вообще?