Почему KPI больше не работают, а дофамин стал корпоративной валютой
Рынок труда 2026 можно описать одним хэштегом — #всесложно. Вакансий стало меньше, резюме — больше. При этом хронический дефицит квалифицированных кадров в действительности никуда не делся, а люди, которых годами приучали к заботе и вниманию, вдруг перестали реагировать на привычные методы мотивации.
О том, как удерживать лучших, когда расти некуда, почему дофамин важнее зарплаты и зачем снова вспоминать про человекоцентричность, когда вокруг тотальная экономия, рассказывает профессор Школы управления СКОЛКОВО Елена Витчак.
Четыре эпохи заботы о персонале
О том, что человеку на работе может быть плохо, всерьез задумались не так давно. До 60-х годов прошлого века это вообще никого не интересовало. Никто не произносил слово «благополучие», никто не говорил про дофамин. Был ресурс — была зарплата. Эту эпоху можно условно назвать версией «Персонал 1.0: сотрудник как крепостной».
В 80–90-е наступила «эра продуктивности»: бизнес вдруг понял, что сотрудник — это не просто пара рук, а источник прибыли. Так появились KPI и модели эффективности, которыми мы пользуемся до сих пор.
В нулевые родилась формула «довольный сотрудник = довольный клиент», и HR стал человекоцентричным. А самые продвинутые компании пошли дальше и стали рассматривать сотрудника как инвестора: чем больше ценности он создает, тем лучше для него самого и для бизнеса.
Сегодня ситуация изменилась: компании сокращают издержки, и появляется соблазн вернуться к модели жесткой продуктивности. Но есть нюанс: сотрудники уже попробовали другую жизнь и не согласны на старые правила — работодатель приучил их к вниманию и уважению.
Сейчас ключевой вызов для любой компании — совместить операционную эффективность с потребностями людей. Что это значит на практике для руководителя? Нельзя просто «завинтить гайки». Это сработает как пружина: чем сильнее давите, тем больше негатива уйдет во внешний периметр. Поэтому бренд работодателя, даже если вы урезали бюджеты, нельзя бросать на произвол судьбы. Если вы не хотите тратиться на внешний пиар, перенесите фокус внутрь. Особенно когда идут сокращения — это единственный способ снять напряжение и сохранить доверие.
Кто такой HR сегодня и нужен ли он вообще?
Ответ зависит от масштаба компании и ее стратегических задач. Тренд последних лет, который усилился к 2026 году, — HR Zero. Эта концепция предполагает, что в организации может вообще не быть выделенной HR-функции. Задачи по управлению людьми распределяются между линейными руководителями. В этой логике есть смысл. Если начальник цеха не умеет разговаривать с людьми, никакой HR-специалист не закроет эту проблему.
Для среднего и крупного бизнеса полный отказ от HR-функции маловероятен. Но роль HR меняется кардинально:
- HR становится архитектором: не закрывает текущие вакансии, а проектирует связь между бизнес-стратегией и людьми.
- HR трансформируется в специалиста по данным про людей. Фраза «данные — новая нефть» заезжена, но именно в области управления персоналом компании до сих пор работают вслепую. А данные о людях — самое дорогое, что есть у бизнеса. Проблема в том, что не все умеют ими пользоваться.
- Появляется принципиально новая роль — проектировщик должностей, или джоб-дизайн. В международных корпорациях, например в Amazon, такая должность существует уже 20 лет. В российских компаниях к этому только подступаются. Смысл джоб-дизайна в том, чтобы конструировать работу и собирать набор компетенций не под абстрактную должность, а под конкретную сложную задачу. Чтобы человек, который к вам придет или уже работает, мог здесь и сейчас с этой задачей справиться.
HR-стратегия как продолжение бизнес-стратегии
HR-стратегия не существует сама по себе. Она поддерживает бизнес-стратегию, и здесь нет универсальных решений. Для одних компаний сейчас время роста: они масштабируются, нанимают людей, выручка увеличивается. Для других — режим жесткой экономии. Но в любом случае HR-стратегия должна решать тактические задачи сегодня и одновременно включать прогноз на три-пять лет вперед. Какие люди, компетенции, знания нам понадобятся? А от каких ролей придется отказаться?
Когда начинается экономия, у собственников возникает соблазн сделать ставку на универсальных сотрудников. Вместо удержания узких специалистов, проще взять одного человека, который умеет все. В этом есть логика, но не все роли можно смешивать без потери качества.
Ключевые и незаменимые
В любой организации должны быть два списка:
- Ключевые люди: те, кто важен для бизнеса вне зависимости от должности. Они могут быть советниками, главными специалистами, кем угодно, но они включены в отдельный список по критериям, которые важны для бизнеса.
- Ключевые роли: должности, критичные для работы компании. Когда у вас есть эти два списка, можно спокойно относиться к кадровому резерву и программам преемственности. Сейчас они могут быть неактуальны.
Как удерживать, когда расти некуда
Вертикальный рост всегда ограничен — мы не можем сделать начальниками всех. Но люди сегодня ценят не столько должность, сколько возможность применять и развивать свой опыт. И здесь кроется главная проблема: мы часто берем человека на работу, а через год уже забываем, что он умеет и чему научился.
Управление опытом внутри компании — процесс, который требует отдельного осмысления и внимания. Знания имеют срок годности. Если сотрудник не может применить новое внутри компании в течение года, он уйдет туда, где сможет. Задача бизнеса — собирать этот опыт и давать людям пространство для роста, даже если они остаются на своих позициях.
Есть несколько рабочих инструментов, которые позволяют это сделать:
Первый — неочевидные задачи. Кросс-функциональные проекты, продуктовые команды, временные рабочие группы. Человек не меняет должность, но получает новый контекст и вызовы.
Второй — время на самостоятельные проекты. Классическая формула Google: 80% времени на текущие задачи, 20% — на то, что интересно. Это не разгильдяйство, а возможность дышать и развиваться.
Третий путь звучит парадоксально, но работает: некоторые компании помогают сотрудникам строить карьеру даже за своими пределами. Когда вы не боитесь, что человек уйдет, и готовы поддерживать его рост вне организации, лояльность возвращается сторицей.
Создавать пространства, где за неудачу не наказывают, особенно важно для молодых сотрудников. Им нужна возможность экспериментировать. Пусть 90% их попыток провалятся — 10% успехов дадут вам преимущество. И кстати, вопреки стереотипам, молодежь снова начала спрашивать про карьерные треки. Им нужна определенность не меньше, чем зрелым профессионалам.
Новая роль руководителя
Главный навык современного руководителя — работать с теми, кто на тебя не похож: по опыту, ценностям, возрасту. И уметь решать задачи, у которых нет четких границ. Потому что сейчас их нет почти ни у кого: ни точного контура, ни измеримой цели, ни понятного алгоритма. Конкурентное преимущество получат те, кто не боится заходить в зону неопределенности и соединять людей, которые сами по себе не соединяются.
Формула баланса
Как бы жестко ни было в организации, баланс держится на двух вещах.
- Формула «довольный сотрудник = довольный клиент» по-прежнему работает. Все исследования подтверждают: если человеку в организации плохо, клиенту снаружи тоже плохо. Речь не про счастье, а про базовое состояние. В стрессе человек не может качественно работать, продавать, обслуживать, создавать новое. Человекоцентричность — это не благотворительность, а прямая связь с выручкой.
- Компенсаторные механизмы. Любое ужесточение, любой неприятный разговор про эффективность, особенно с уставшими людьми, должен сопровождаться дофаминовыми впрысками. Индивидуальный коучинг, менторинг, персональные треки, возможность влиять, быстрая обратная связь, маленькие победы. Все, что дает человеку сигнал «ты важен» здесь и сейчас, а не когда-нибудь потом, когда мы вырастем и все наладится.
Самое опасное сегодня — иллюзия, что можно вернуться к старой модели и просто командовать. Люди изменились. Они не готовы отдавать себя работе без остатка, если не видят смысла. И если вы этот смысл не даете, они уходят, даже за меньшие деньги.
Управление в 2026 году — это не администрирование. Это умение разговаривать, слышать и договариваться. Потому что в новой реальности нет готовых ответов. Есть только попытки найти баланс между эффективностью и человечностью. Между KPI и смыслом. Между вчера и завтра.