{"id":8721,"title":"\u0427\u0442\u043e \u043f\u043e\u043b\u0435\u0437\u043d\u043e\u0433\u043e \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u0441\u0434\u0435\u043b\u0430\u0442\u044c \u0438\u0437 \u0440\u044b\u0431\u044c\u0435\u0439 \u0447\u0435\u0448\u0443\u0438","url":"\/redirect?component=advertising&id=8721&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/316632-odezhda-kotoraya-rastet-vmeste-s-rebenkom-biotoplivo-i-krossovki-iz-chaynogo-griba&placeBit=1&hash=3f7bfd5e764a97a666a0f91fc9e9278a2147bac49abdacebb6449b781d4d5ca0","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Ivan Batechko

"Фух, сейчас наберу людей и выдохну", или Сказка о наивном руководителе

“Жил-был руководитель. Он самостоятельно поднял на ноги компанию и гордился этим. Как и все, на старте он начинал сам, но потом, в процессе масштабирования к нему начали приходить сотрудники. Компания продолжала быстро расти и ему приходилось работать больше и нанимать еще больше людей в помощь.
Сотрудники приходили разные, но большинство были обычными среднестатистическими людьми, которые не отличались повышенной ответственностью и трудолюбием. В общем, простые нормальные люди. Иногда руководителю везло и ему попадались звездочки, которые работали по 12 часов и были более профессиональны и квалифицированы. На таких сотрудников наш руководитель не стеснялся грузить основную часть задач и подключать их во все и вся компании.
Прошло еще немного времени, компания продолжала расти и масштабироваться. Появлялись все новые и новые возможности и проекты, но несмотря на уже солидный штат часто приходилось от них отказываться из-за неуспеваемости. По тем же проектам, которые все таки брались в работу, также было не все гладко: срывались сроки, хромало качество, клиенты жаловались… .
Руководитель понимал, что нужно что-то менять, и что без солидной профессиональной поддержки ему не обойтись. Он решил нанять ТОПов на ключевые позиции, которые бы закрыли на себе большую часть проблемных вопросов. Просчитав бюджет, он понял, что ему вполне хватит денег и решил сразу закрыть все позиции (а таких он определил пять).
Он запустил процесс поиска, разместил вакансии, рекрутеры начали искать людей. Начался поток собеседований, которые еще больше выбили руководителя из сил: ибо теперь, чтобы успеть и работу сделать, и собеседования провести, ему нужно было еще больше работать.
С горем пополам он закрыл одну позицию, потом вторую. Но закрыл как? Закрыл имеется в виду нашел человека и согласовал дату выхода.
Итак, найденные специалисты вышли. Руководитель провел им вводную экскурсию и со словами: "Ну, за работу" - отпустил их в свободное плавание. А что? "Ведь они профи и сами знают, что нужно делать, а моя задача им не мешать" - считал руководитель.
Прошли недели, а руководителю казалось, что становится еще хуже. Он был удивлен, что специалисты, которые имели большущий опыт, которые собаку съели в своем деле, так медленно и хило раскачиваются. Получилось, что тратить наш руководитель стал больше, работать стал больше, а выгоды никакой не получил. А он то ожидал, что они придут и сходу его разгрузят…
Прошло еще немного времени и в компании начали происходить разные странности. Специалисты, которых он нанял, профессионально делали то, что не нужно: первый начал трансформировать структуру, второй запустил неприоритетный проект, на третьего вообще поступали жалобы, что он слишком жесткий… . Руководитель рвал на себе волосы и не понимал, как так мог ошибиться в людях. Теперь ему, пришлось идти на крайние меры и увольнять их. Но что делать с последствиями от их деятельности и их ухода?..."

________________________________________________

Как не попасть в похожую ситуацию?

1) Перед поиском ответить на вопрос: “Кто?”

Что это должен быть за человек? С какими целями? С какими характеристиками? С какими качествами?

Если по hard skills все достаточно понятно - достаточно рассмотреть функциональные обязанности и ежедневные задачи, с которыми придется сталкиваться специалисту, то по soft skills не все так просто.

Что должно нам помочь? Руководителю должны помочь стратегия развития компании, культура компании и, конечно же, личные убеждения о том, каким именно должен быть специалист (ведь он себе берет подчиненного) .

Последствием игнора этого пункта будет принятие в штат специалиста, который не соответствует целям, стратегии и культуре компании. Как и в нашей сказке, этот специалист имеет высокие шансы, либо не вписаться в коллектив, либо “тянуть лодку” в неправильном направлении, либо реализовывать правильные решения неправильными инструментами.

________________________________________________

2) Продумать план внедрения

Ключевой пункт моего поста - план внедрения специалиста!

Некоторые руководители наивно обольщаются мыслью о том, что хороший опытный специалист сам придет и все сделает. Увы, но это не так. Независимо от того, насколько специалист опытен, квалифицирован, и на какую позицию зашел, его нужно внедрять в компанию. Внедрение (адаптация) будет состоять из трех блоков:

  • специфика (обучение целям, стратегии, структуре, техническим особенностям и регламентам);
  • нормы (внедрение в культуру, нормы и правила, которые существуют в компании, и которым должен соответствовать каждый специалист);
  • социум (внедрение в коллектив, с которым нужно будет взаимодействовать).

Как мы видим, адаптация - это не просто рассказать, как пользоваться программами и выдать доступа и технику. Достаточно вспомнить цель адаптации, и мы поймем, что ведь действительно, все эти три блока должны обязательно присутствовать в ней: они дополняют друг друга и отсутствие одного из них снижает эффективность и результаты работы специалиста.

Последствиями игнорирования этого пункта будут:

1. Невозможность спланировать свою нагрузку.

Руководитель не может точно спрогнозировать сколько времени ему понадобится на обучение

2. Хаотическое метание руководителя.

В связи с отсутствием плана и зарезервированного времени, выход специалиста становится для руководителя шоком. У него есть дела, он занят, и тут ему приходится что-то планировать на ходу. Это все приводит к существенной потери времени, как руководителя, так и специалиста (так как срок адаптации увеличивается).

3. Специалист не получит нужную информацию.

Руководитель не знает, чем занять сотрудника и действует по принципу “что пришло в голову тому и обучаю”. Как правило многие важные моменты вспоминаются именно когда у специалиста возникают проблему.

4. И другие...

________________________________________________

3) Зарезервировать свое время

Разработав план внедрения (адаптации) руководитель не должен на этом успокоится и поставить галочку в списке дел. Следующим пунктом будет определение сотрудников, которые будут проводить это внедрение. Всем им нужно отправить план внедрения и попросить оценить каждый пункт (в часах) и зарезервировать это время.

Но чаще всего, если мы говорим про позиции ключевых специалистов (как и в нашей сказке), большая часть внедрения будет на самом руководителе. И именно он должен зарезервировать достаточно своего времени, чтобы качественно пройти все пункты внедрения.

На практике же все выходит иначе. Разработав план, руководитель упускает необходимость сразу отметить в своем календаре достаточно временных блоков, в которые он будет адаптировать нового специалиста. И когда такой специалист выходит, руководитель начинает судорожно метаться между необходимостью адаптации специалиста и делами, которые никуда не делись, и которые он спокойно продолжал планировать (так как календарь был пустой).

________________________________________________

4) Передать дела

Итак, наш руководитель зарезервировал время в своем календаре на обучение специалиста. Но достаточно ли этого? Нет, у героя сказки из-за недостатка квалифицированного персонала есть и другая проблема - на нем зациклено много специфических вопросов, которые кроме него никто решить не может (точнее, он никому не давал это решать ранее). Все основные решения принимал он. Соответственно, бронь больших блоков в его календаре на адаптацию специалиста - это иллюзия, которую не удастся выполнить. Ведь процессы компании не должны останавливаться, решения должны приниматься, клиенты должны получать сервис. А это значит, что несмотря на бронь календаря к руководителю будут все равно продолжать поступать вопросы и задачи: будут приходить сотрудники, будут слать письма, будут отвлекать. И отказать им будет неправильно, ибо отказ будет равносилен остановке работы компании.

Поэтому, наш руководитель должен не просто забронировать достаточно времени на адаптацию, но и сделать так, чтобы все возможные вопросы, которые обычно поступают в это время, могли решаться максимально без него. Для этого ему нужно пересмотреть свой базовый список задач, спрогнозировать возможные задачи и разработать план своего замещения на этот период. Другими словами, ему нужно делегировать все работы, которые скорее всего могут сорвать его план адаптации нового специалиста. При этом, ему нужно это сделать так, чтобы компания не пострадала.

________________________________________________

5) Если времени нет - запускать порционно

Иногда может быть вполне невозможным зарезервировать достаточно времени на адаптацию и внедрение всех новых специалистов. Так руководитель, в ходе анализа своих задач, может понять, что без него невозможно выполнить многие из них, и ему однозначно придется участвовать в них. Тогда руководитель должен все равно принять решение в пользу качества (хоть ему такое решение вряд ли понравится) - он должен приостановить массовый набор и брать людей порционно. К примеру, если он планировал набрать 3-х специалистов, пусть начнет с одного. Этому одному специалисту он уделит достаточно внимания, адаптирует и внедрит его, и только после этого пусть приступает к поиску нового. От подобного подхода будет двойная выгода. Во-первых, получится выделить достаточно времени на правильный запуск специалиста, а во-вторых, этот новый уже обученный специалист сможет помочь с адаптацией остальных.

________________________________________________

Зачем все эти сложности?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вспомним причины и ожидания руководителя из нашей сказки: компания выросла, он перестал успевать, компания стала терять деньги, и наш руководитель решил нанять помощников, которые бы помогли ему в управлении, разгрузили бы его и вывели бы компанию на новый уровень. Неужели это желание нереально реализовать? Нет, наш руководитель правильно проанализировал узкие зоны и правильно определил причину и решение проблем. Но его подвела реализация. А точнее, его подвела неадекватная вера в то, что раз это суперопытные спецы, раз я им плачу невероятные деньги, значит они сами все сделают.

Что хотел получить наш герой? Он хотел, чтобы специалисты сами адаптировались и смогли работать также хорошо и эффективно, как они это делали на предыдущих работах (назовем это работой на 100%) Что же получил наш герой на выходе? Он получил крутых спецов, которые “разбрелись” каждый в свою сторону и каждый творит, что считает правильным (работают на 50%). Вместо того, чтобы получить помощь в лице ряда ключевых специалистов, руководитель получает профессиональных индивидуалистов, которые, либо делают что-то не так, либо никак не могут начать делать (из-за отсутствия информации). Они все могли работать на 100%, могли соответствовать культуре и нормам, могли эффективно взаимодействовать, могли достигать результатов… . А получилось, что они, не только не принесли ожидаемой пользы, но и даже нанесли непоправимый вред. И это все дело рук руководителя.

Конечно, можно апеллировать и сказать, что раз они такие крутые, они могли сами адаптироваться. Но нет, я с этим не соглашусь! Новые специалисты не должны сами сканировать нормы и культуру и пытаться ее трактовать (ибо риск неправильной трактовки слишком высок); новые специалисты не должны сами ходить по кабинетам и знакомится с людьми, с которыми им придется взаимодействовать; новые специалисты не должны самостоятельно присваивать себе полномочия и пытаться влиять на других - у них это не получится. Это все должен сделать руководитель!

________________________________________________

Другие кейсы находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

.

.

.

0
1 комментарий
Популярные
По порядку

Вот на подобные темы вообще сложно писать, поскольку компании разные. Но по факту только одно везде должно сработать - руководитель должен обозначить точку того, где его компания находится сейчас, и точку, куда ее должен привести руководитель. И естественно узнать как он это собирается сделать.
А вот адаптация верят ли зависит от социума, поскольку коллектив, это всего лишь юниты, которыми он должен управлять. А вот структура внятного онбординга должна заботить любого владельца с самого о начала. Без описания бизнес-процессов всей структуры вообще болото.

0
Читать все 1 комментарий
Новый пролетариат

Очень давно один из классиков написал ёмкую по тогдашним временам фразу «пролетариату нечего терять, кроме своих цепей» Сейчас сложно понять её суть, но тогда она была понятна всем. Рабочий обладал только своими «руками» и это было единственное, чем он владел, абсолютное большинство жило от зарплаты до заплаты в арендованном жилье и не обладала…

Из науки в IT: как создать свой стартап и стать преподавателем

Как перейти в IT из другой сферы? Как разработать курс, которому нет аналогов? Как студенту получить максимум пользы от занятий? Рассказывает преподаватель OTUS Сергей Окатов, руководитель курсов «Kotlin Backend Developer» и «Kotlin Developer. Basic».

ТОП-17 ошибок, которые съедают конверсию лендинга на завтрак
Завод по производству идей. Как работают акселераторы, зачем они нужны стартапам и куда идти с идеей прямо сейчас

По данным Startup Genome, 9 из 10 стартапов терпят неудачу. Возможных причин «смерти» много: недостаточно протестированная гипотеза, неподтвержденная юнит-экономика, неверная стратегия или просто неудача в подходе к продажам.

Хочу кухню как у подруги: зачем в Циан сделали поиск квартир по фото

Рассказывает Юлия Зыкова, руководитель команды «Аудитория» в Циан.

Что Tele2 предлагает клиентам в «черную пятницу»

На главной распродаже года клиентов компании ждут сразу несколько интересных предложений: скидки на смартфоны, пакеты SMS и безлимитный трафик на YouTube, Яндекс.Карты, Яндекс.Навигатор.

Опыт возврата денег за обучение дизайну у Yakovlevv.com. Тварь я дрожащая или право имею?

В данной статье приведен мой личный опыт покупки данных курсов, мои оценочные суждения, а также сухие факты, в виде скриншотов и аудиозаписей из моей личной переписки с владельцем этих самых курсов, на тот момент исполняющего услуги как ИП Яковлев Виталий Борисович ( ОГРНИП: 319784700156839 ), сейчас же, работающего от лица ФОП Торб'як Тетяна…

Бизнес — как ребенок: как мамы совмещают свое дело с заботой о детях

Как совмещать бизнес и семью? Ко Дню матери своими историями поделились бизнесвумен, которые работают c ЮKassa и занимаются детьми. Читайте, как им удается сохранять жизненный баланс и добиваться успеха.

МТС не удалила привязанные к номеру персональные данные владельца после перехода номера к другому человеку

Какое-то время я пользовалась телефонным номером МТС, годах в 2015-18х. Номер юзался только для мессенджеров, симку в поездке вынула и куда-то задевала, в итоге номер перешел другому человеку. На звонки номер не отвечал, абонент был не абонент. В 2019 узнавала в салоне, можно ли его выкупить, сказали - увы, уже 2х владельцев сменил. Ну нет и нет.…

Возник по просьбе бразильских банкиров и стал любимым напитком солдат во время Второй мировой: история Nescafe Статьи редакции

В 2021 году Nescafe — крупнейшее подразделение Nestle и бренд, который оценивается больше чем в $20 млрд. По собственным данным компании, в мире каждую секунду выпивают более 5000 чашек напитка.

Дегустация Nescafe National Museum
Мы сделали бот, который печатает и отправляет ваши фото маме. В 2 клика
Катя со свежими фотками для родителей

Мы запустили Kind Bot — доброго бота, которому в 2 клика можно скинуть свои фотки. Он их напечатает и отправит по почте вашей маме. Или другому близкому человеку.

null