Кейс Xsolla — грустная история про то, как цифры стали важнее людей

В сети спорят, можно ли уволить 150 сотрудников из-за недостаточной активности в рабочих программах. HR-директор Тина Макарова и директор по коммуникациям digital-агентства Go Mobile Екатерина Гладкова прокомментировали ситуацию и рассказали, как измерять показатели продуктивности и вовлечённости и что делать, если они низкие. Гоуллеги дополняют.

4 августа в интернете появилась новость о том, что компания Xsolla уволила часть сотрудников, после того как проанализировала их активность в рабочих программах и чатах с помощью анализа больших данных. В Twitter попал скриншот письма основателя компании, в котором он сообщает сотрудникам об увольнении. В письме перечислены 150 сотрудников, чьи показатели оказались недостаточными.

Хотя, по словам основателя Xsolla Александра Агапитова, сотрудники получат максимальную поддержку, в сети разгорелась дискуссия. Комментаторы считают, что эта история больше похожа на скрытое сокращение, чем на реальную оптимизацию работы. Это мнение поддерживает CTO Go Mobile Игорь Гусев.

Нам повезло работать в digital. Практически всё можно перевести на язык цифр. Помогает рой инструментов: таск-менеджеры, облачные технологии, трекеры экранного времени в рабочих программах. Сложить часы, накапавшие из трекеров, разделить на число закрытых тасков, умножить на коэффициент активности в чатах. Вот она — воплощённая мечта руководителя из реального сектора. Способ объективно оценивать своих сотрудников.

В кейсе Xsolla мы видим две ключевые проблемы:

• смешение понятий результативности и вовлечённости;
• возведение цифр в абсолют без оглядки на личные особенности каждого сотрудника.
  

Продуктивность и вовлечённость — две разные метрики. Продуктивность оценивается объективными результатами. Они бывают количественные и качественные. Посмотрим на продажи. Для них количественные результаты будут такими: сколько встреч провели, сколько контактов инициировали. Качественные — сколько денег получили.

Вовлечённость — абсолютно другая метрика. В случае с продажами она может измеряться глубиной проработки определенного сегмента клиентов или количеством выдвинутых инициатив. Измеряется показателями NPS (индекс лояльности клиентов) и специальной оценкой вовлеченности сотрудника в жизни компании.

Как подружить эти метрики?

1. Понять, зачем нам нужна высокая вовлечённость.

2. Понять, на какие объективные метрики она влияет.

3. Внедрить показатели, на которые влияет вовлечённость, в KPI.

Вернёмся к примеру с менеджерами по продажам. Чтобы измерить вовлечённость, можно поставить дополнительный KPI. Например, у нас уже есть KPI на продажи и NPS. Третьим может стать количество контактов. Если мы хотим работать с банковской сферой, то, как минимум, нужно в этой сфере со всеми познакомиться.

В Xsolla попытались результативность измерить активностью в рабочих программах и чатах. В письме основателя не оказалось ни слова о результатах этих сотрудников. Мы уверены, что это и есть первостепенная метрика эффективности.

А вот привязываться к «экранному времени» не стоит, потому что люди разные. Сотрудники работают в разном темпе, режиме. Уровень их эффективности постоянно меняется, а не остаётся постоянным.

Невозможно проконтролировать, когда человек действительно работает. Особенно на удалёнке. Работа — это праздник, который всегда с тобой. Можно гулять в парке и придумать идею. Можно мыться в душе и формировать стратегию. А можно бесконечно сидеть в таск-менеджере и не иметь никаких результатов.

Мы в Go Mobile стараемся фокусироваться не на процессе (хотя это тоже важно), а на результате. Чтобы оценить результативность сотрудника, есть KPI.

Есть случаи, когда компании хотят повысить вовлечённость сотрудника не сколько в рабочие процессы (допустим, с этим всё в порядке), а в жизнь компании. Это актуально, например, для digital-агентств, как наше. Взаимодействие членов команды напрямую влияет на продуктивность и результаты. Чем больше человек интегрирован в команду, тем легче он взаимодействует с коллегами, тем более глубоко они могут решать задачи: писать стратегию развития, придумывать креативы или просто работать в режиме forever ASAP.

Мы используем разные способы, чтобы повысить вовлечённость. Расскажем один кейс. Мы предложили команде объединиться по интересам: йога, домашние животные, косметика, путешествия, мемы с котиками. У каждого направления есть свой лидер и чатик. Мы не трекаем эффективность каждого в этих чатах. Для нас такая система — ещё один слой вовлеченности сотрудника в жизнь команды, ещё одна точка роста лояльности. Мы верим, что на основе общих интересов выстраиваются наиболее сильные проектные команды и повышается число неформальных связей между отделами.

Руководитель дизайн-отдела Go Mobile Анастасия Асташова считает, что измерять вовлечённость не придётся, если каждый будет делать то, что любит.

Все эксперты компании сходятся в одном: «отчислять» сотрудника, тем более 150 человек, одним днём нельзя. Допустим, мы внедрили инструмент оценки, основанный на анализе активности сотрудников в почте и дэшбордах. Получили результаты, что у 150 сотрудников показатели низкие. Дальше эти данные необходимо проанализировать.

Нужно помнить, что система вряд ли может быть одинаково хорошо применена ко всем сотрудникам. То, что один показатель в этой несовершенной системе оказался красным, не повод увольнять людей. А что тогда делать? У нас есть план.

Шаг 0. Спросить руководителя

Хороший руководитель всегда в курсе того, что происходит у сотрудника. Он не хуже (а то и лучше) биг дата может оценить, насколько человек активный, вовлечённый и результативный.

Если на этом этапе руководитель не видит проблему, скорее всего, её нет. Тогда ничего делать не нужно. Если же у руководителя есть сомнения или чёткое понимание, что что-то идёт не так, можно переходить к следующему шагу.

Шаг 1. Отрефлексировать проблему

Руководитель должен задуматься над несколькими вопросами. При необходимости обсудить проблему с HR-специалистом, если он есть в компании.

Какие вопросы стоит себе задать:

• Что я сделал, чтобы мой сотрудник был вовлечён и эффективен?
• Достаточно ли я давал ему возможностей?
  
• Достаточно ли внимания уделял обратной связи?
  
• Что я сделал, чтобы изменить ситуацию?
  
• Знаю ли я, что происходит у сотрудника, помимо работы? Может, он заболел? Покупает квартиру? Выгорел? Давно не был в отпуске? В депрессии?
  
• Все ли финансовые и нефинансовые способы мотивации я использовал?
  

Шаг 2. Поговорить с сотрудником

В идеале нужно назначить встречу, мы их называем performance review.

Что на них происходит:

• Руководитель даёт сотруднику развёрнутую обратную связь: что получается хорошо, а где есть зоны роста.
• Вместе с сотрудником они определяют, какие показатели нужно подтянуть.
  
• Далее составляют план, что для этого нужно сделать.
  

Результат встречи: понятные промежуточные показатели эффективности и дедлайны. Дальше можно ставить промежуточные встречи и обсуждать результаты.

Кейс Xsolla — это грустная история про то, как цифры стали важнее людей. Чтобы результатам анализа данных можно было доверять, система должна учитывать большое количество показателей и нюансов. Об этом говорит и Алина Прокина, аккаунт-директор Go Mobile.

Новые глубинные инструменты для оценки вовлечённости сотрудников — это будущее. Кажется, что в ближайшие 10-20 лет нас ждёт именно такой мир. Мир, в котором машина сможет оценить тонкие человеческие показатели. Но человеку всегда будет место в этой цепи. Сейчас он поможет скорректировать данные и выявить ошибки системы. Позже — довести эту систему до идеала.

Потому что HR — это про работу с каждым конкретным человеком, уникальными сочетаниями обстоятельств и миллионом исключений.