Кейс Xsolla — грустная история про то, как цифры стали важнее людей

В сети спорят, можно ли уволить 150 сотрудников из-за недостаточной активности в рабочих программах. HR-директор Тина Макарова и директор по коммуникациям digital-агентства Go Mobile Екатерина Гладкова прокомментировали ситуацию и рассказали, как измерять показатели продуктивности и вовлечённости и что делать, если они низкие. Гоуллеги дополняют.

Откуда хайп

4 августа в интернете появилась новость о том, что компания Xsolla уволила часть сотрудников, после того как проанализировала их активность в рабочих программах и чатах с помощью анализа больших данных. В Twitter попал скриншот письма основателя компании, в котором он сообщает сотрудникам об увольнении. В письме перечислены 150 сотрудников, чьи показатели оказались недостаточными.

Хотя, по словам основателя Xsolla Александра Агапитова, сотрудники получат максимальную поддержку, в сети разгорелась дискуссия. Комментаторы считают, что эта история больше похожа на скрытое сокращение, чем на реальную оптимизацию работы. Это мнение поддерживает CTO Go Mobile Игорь Гусев.

Во-первых, не представляю, сколько в компании должно быть сотрудников, чтобы единовременное увольнение 150 человек не повлияло на текущие проекты. Во-вторых, крайне странно на таком высококонкурентном рынке, как IT, махом увольнять людей без каких-либо предварительных обсуждений.

Игорь Гусев, CTO, Go Mobile

Как измерить продуктивность и вовлечённость в рабочие задачи

Нам повезло работать в digital. Практически всё можно перевести на язык цифр. Помогает рой инструментов: таск-менеджеры, облачные технологии, трекеры экранного времени в рабочих программах. Сложить часы, накапавшие из трекеров, разделить на число закрытых тасков, умножить на коэффициент активности в чатах. Вот она — воплощённая мечта руководителя из реального сектора. Способ объективно оценивать своих сотрудников.

В кейсе Xsolla мы видим две ключевые проблемы:

  • смешение понятий результативности и вовлечённости;
  • возведение цифр в абсолют без оглядки на личные особенности каждого сотрудника.

Продуктивность и вовлечённость — две разные метрики. Продуктивность оценивается объективными результатами. Они бывают количественные и качественные. Посмотрим на продажи. Для них количественные результаты будут такими: сколько встреч провели, сколько контактов инициировали. Качественные — сколько денег получили.

Вовлечённость — абсолютно другая метрика. В случае с продажами она может измеряться глубиной проработки определенного сегмента клиентов или количеством выдвинутых инициатив. Измеряется показателями NPS (индекс лояльности клиентов) и специальной оценкой вовлеченности сотрудника в жизни компании.

Как подружить эти метрики?

1. Понять, зачем нам нужна высокая вовлечённость.

2. Понять, на какие объективные метрики она влияет.

3. Внедрить показатели, на которые влияет вовлечённость, в KPI.

Вернёмся к примеру с менеджерами по продажам. Чтобы измерить вовлечённость, можно поставить дополнительный KPI. Например, у нас уже есть KPI на продажи и NPS. Третьим может стать количество контактов. Если мы хотим работать с банковской сферой, то, как минимум, нужно в этой сфере со всеми познакомиться.

В Xsolla попытались результативность измерить активностью в рабочих программах и чатах. В письме основателя не оказалось ни слова о результатах этих сотрудников. Мы уверены, что это и есть первостепенная метрика эффективности.

А вот привязываться к «экранному времени» не стоит, потому что люди разные. Сотрудники работают в разном темпе, режиме. Уровень их эффективности постоянно меняется, а не остаётся постоянным.

Невозможно проконтролировать, когда человек действительно работает. Особенно на удалёнке. Работа — это праздник, который всегда с тобой. Можно гулять в парке и придумать идею. Можно мыться в душе и формировать стратегию. А можно бесконечно сидеть в таск-менеджере и не иметь никаких результатов.

Мы в Go Mobile стараемся фокусироваться не на процессе (хотя это тоже важно), а на результате. Чтобы оценить результативность сотрудника, есть KPI.

Как измерить вовлечённость сотрудника в жизнь компании

Есть случаи, когда компании хотят повысить вовлечённость сотрудника не сколько в рабочие процессы (допустим, с этим всё в порядке), а в жизнь компании. Это актуально, например, для digital-агентств, как наше. Взаимодействие членов команды напрямую влияет на продуктивность и результаты. Чем больше человек интегрирован в команду, тем легче он взаимодействует с коллегами, тем более глубоко они могут решать задачи: писать стратегию развития, придумывать креативы или просто работать в режиме forever ASAP.

Мы используем разные способы, чтобы повысить вовлечённость. Расскажем один кейс. Мы предложили команде объединиться по интересам: йога, домашние животные, косметика, путешествия, мемы с котиками. У каждого направления есть свой лидер и чатик. Мы не трекаем эффективность каждого в этих чатах. Для нас такая система — ещё один слой вовлеченности сотрудника в жизнь команды, ещё одна точка роста лояльности. Мы верим, что на основе общих интересов выстраиваются наиболее сильные проектные команды и повышается число неформальных связей между отделами.

Руководитель дизайн-отдела Go Mobile Анастасия Асташова считает, что измерять вовлечённость не придётся, если каждый будет делать то, что любит.

Измерять продуктивность и следить за сотрудниками не придется, если каждый будет делать проекты, от которых получает удовольствие и чувствует развитие. Это задача руководителя — найти проекты для каждого и зарядить человека. Также не стоит забывать про особенности характера: кто-то может долго настраиваться, кидать мемы в чаты и при этом параллельно думать, как решить задачу. А кто-то сразу начинает работу.

Анастасия Асташова, Руководитель дизайн-отдела, Go Mobile

Работа над ошибками: что делать, если вовлечённость и активность низкие

Все эксперты компании сходятся в одном: «отчислять» сотрудника, тем более 150 человек, одним днём нельзя. Допустим, мы внедрили инструмент оценки, основанный на анализе активности сотрудников в почте и дэшбордах. Получили результаты, что у 150 сотрудников показатели низкие. Дальше эти данные необходимо проанализировать.

Нужно помнить, что система вряд ли может быть одинаково хорошо применена ко всем сотрудникам. То, что один показатель в этой несовершенной системе оказался красным, не повод увольнять людей. А что тогда делать? У нас есть план.

Шаг 0. Спросить руководителя

Хороший руководитель всегда в курсе того, что происходит у сотрудника. Он не хуже (а то и лучше) биг дата может оценить, насколько человек активный, вовлечённый и результативный.

Если на этом этапе руководитель не видит проблему, скорее всего, её нет. Тогда ничего делать не нужно. Если же у руководителя есть сомнения или чёткое понимание, что что-то идёт не так, можно переходить к следующему шагу.

Шаг 1. Отрефлексировать проблему

Руководитель должен задуматься над несколькими вопросами. При необходимости обсудить проблему с HR-специалистом, если он есть в компании.

Какие вопросы стоит себе задать:

  • Что я сделал, чтобы мой сотрудник был вовлечён и эффективен?
  • Достаточно ли я давал ему возможностей?
  • Достаточно ли внимания уделял обратной связи?
  • Что я сделал, чтобы изменить ситуацию?
  • Знаю ли я, что происходит у сотрудника, помимо работы? Может, он заболел? Покупает квартиру? Выгорел? Давно не был в отпуске? В депрессии?
  • Все ли финансовые и нефинансовые способы мотивации я использовал?

Шаг 2. Поговорить с сотрудником

В идеале нужно назначить встречу, мы их называем performance review.

Что на них происходит:

  • Руководитель даёт сотруднику развёрнутую обратную связь: что получается хорошо, а где есть зоны роста.
  • Вместе с сотрудником они определяют, какие показатели нужно подтянуть.
  • Далее составляют план, что для этого нужно сделать.

Результат встречи: понятные промежуточные показатели эффективности и дедлайны. Дальше можно ставить промежуточные встречи и обсуждать результаты.

Что нас ждёт в будущем

Кейс Xsolla — это грустная история про то, как цифры стали важнее людей. Чтобы результатам анализа данных можно было доверять, система должна учитывать большое количество показателей и нюансов. Об этом говорит и Алина Прокина, аккаунт-директор Go Mobile.

У Xsolla интересная ситуация: со стороны, по новостям, создаётся впечатление, что рубили с плеча. Но, возможно, проблема в формулировках, а аналитику проводили по длительному промежутку времени и большому количеству показателей. Ведь чем больше данных, тем больше можно доверять системе.

Алина Прокина, Account Director, Go Mobile

Новые глубинные инструменты для оценки вовлечённости сотрудников — это будущее. Кажется, что в ближайшие 10-20 лет нас ждёт именно такой мир. Мир, в котором машина сможет оценить тонкие человеческие показатели. Но человеку всегда будет место в этой цепи. Сейчас он поможет скорректировать данные и выявить ошибки системы. Позже — довести эту систему до идеала.

Потому что HR — это про работу с каждым конкретным человеком, уникальными сочетаниями обстоятельств и миллионом исключений.

0
110 комментариев
Написать комментарий...
Юрий

На себе сейчас понял, что такое "уволен за неактивность в таске" 🤔 Был seo-специалистом в одной амбициозной немецкой компании. И на днях получил звонок от hr: "Юрий, компания решила с вами прекратить сотрудничество потому что... вы несколько раз не выходили оперативно на связь и не всегда были в Битрикс24". Я не стал это никак комментаровать, ибо нет смысла доказывать))
Теперь рассказываю, как это было: были совещания по zoom, на которых я был всегда, но ко мне несколько раз обращались и я отвечал или не сразу, или не слышал вопроса ко мне. Б24 не всегда показывает, что я онлайн, т.к. приложение в браузере глушит неактивные вкладки, дабы они не забирали память компа.
А то, что я работал в выходные, чтобы успеть закрыть задачи, которые нужно закрыть, но не успел в будни, потому что работал с сайтами для Франции, Италии, Германии и ещё 8 стран Европы!
А то, что некоторые задачи закрывал в нерабочее время или был всегда (!) на связи в Тг (в личке и в корпоративных чатах), почему это не считается?
Так же помогал отделу PR, внёс доработки, делал дополнительную работу. Это учитывается? Нет))
Потому что кроме прямых работ по seo, делал ещё много работ для продвижения проекта в Европе, но это уже другая работа. И меня этот случай научил, что важна больше не работа, а имитация бурной деятельности, к сожалению ((

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Швед

Если подойти к вашему случаю формально, то это сугубо ваша проблема, что вы взяли на себя кучу дополнительной работы и не получили за неё ничего, кроме «данке»

Ответить
Развернуть ветку
Юрий

да, я с вами полностью согласен! Мой косяк был еще в том, что я не обозначил сразу дополнительный фронт работы) Хотя я собой горд в том плане, что со мной много советовался pr-специалист и мы делали стратегию продвижения бренда в сети вместе. Я получил новый отличный опыт, который применяю для других клиентов из Европы))

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Швед

Жаль, что так завершилось, понимаю))
Опыт — сын ошибок трудных

Ответить
Развернуть ветку
107 комментариев
Раскрывать всегда