Не надо так. Что же произошло в Xsolla и при чем здесь вовлеченность

Волна негодования и споров захлестнула соцсети, а потом и СМИ, пару дней назад из-за письма об увольнении сотрудников компании Xsolla. Мы не будем касаться TOV всей коммуникации и тем более причин увольнения. Давайте рассмотрим ситуацию с точки зрения управления человеческим капиталом.

Ситуации, когда сотрудников увольняют, обвиняя в низкой вовлеченности, как произошло и с сотрудниками Xsolla, всегда вызывают сомнения в правильности использования HR-инструментов — опросов, аналитики и исследований.

Существуют общепризнанные подходы к измерению уровня вовлеченности и среди них нет подсчета времени пребывания в мессенджерах. Один из самых эффективных способов измерить вовлеченность — проведение регулярных опросов. Только правильно подобранные вопросы и качественная аналитика полученных результатов могут дать руководителю верное представление об уровне вовлеченности сотрудников.

Более того, вовлеченность — феномен командный. Исследования вовлеченности проводятся анонимно и формируют результаты только на уровне команды. Определить, вовлечен ли конкретный сотрудник, по ним невозможно. Да и зачем это компании, ведь даже низкая вовлеченность, о которой упоминается в письме, — это вовсе не обязательно низкая производительность или эффективность.

Оценка результатов и качества работы сотрудников должна базироваться на аналитике данных результативности и потенциала команды. Так, часто возникают ситуации, когда показатели вовлеченности и лояльности зашкаливают, но продуктивность низкая, тогда необходимо обратить внимание, соответствуют задачи компетенциям сотрудников. Или наоборот — продуктивность высокая при показателях низкой вовлеченности, это происходит в случае, когда сотрудник рассматривает компанию как место с хорошей зарплатой и не более.

Дело в том, что вовлеченность — процесс двусторонний: компания создает для сотрудника достойные условия труда, в которых он может работать эффективно, а сотрудник прикладывает дополнительные усилия, старается сделать больше, «болеет» за результаты компании. На уровень вовлеченности также влияют базовые и усиливающие факторы. Базовые создают ту самую основу, фундамент вовлеченности — это условия труда, стабильность, рабочие процессы и т.д. Если этой основы нет, сложно чего-то требовать от сотрудников. Усиливающие же факторы, такие как поддержка команды, профессиональное развитие, открытость руководства, имеют большой потенциал для роста вовлеченности сотрудников. Поэтому прежде, чем рубить сплеча и увольнять «не вовлеченных», компании стоит посмотреть — созданы ли в ней условия, в которых сотрудники смогут эффективно работать и прикладывать дополнительные усилия.

А вот несколько советов от нас, как работать с вовлеченностью:

• Измерить вовлеченность сотрудников и управлять ею можно с помощью регулярных исследований, дополнительно создавая культуру открытой обратной связи. Необходимо проводить замеры по специальной методологии, учитывая социологические и психологические аспекты. Это позволит увидеть проблемы, которые сотрудники могут опасаться озвучить в личной беседе.
• Исследовать вовлеченность очень важно. В то же время помните, что цифры могут только показать «болевые точки» в коллективе, но не исправить их. Уделите особое внимание внедрению корректирующих мероприятий
• Если компания только начала прорабатывать вопрос вовлеченности, необходимо делать замеры хотя бы раз в год. Если она уже продвинулась в своих исследованиях, можно перейти на проверку в два раза в год, но с обязательным промежуточным проведением коротких пульс-опросов для отслеживания текущей ситуации,
• Вовлеченность — локальный феномен, и на 70% он зависит от руководителя. Очень важный аспект для компаний, которые только начинают работать с этим показателем или уже работают, но не могут качественно продвинуться, — обратить внимание на линейных менеджеров, их развитие. Что бы ни транслировало высшее руководство, какие бы грамотные действия оно ни предпринимало, если на местах менеджеры не могут донести до своих сотрудников, для чего они делают то, что делают, команда не начнет разделять цели компании и активно двигаться вперед.
  

Но кроме вовлеченности важно оценивать и контролировать такие параметры как эффективность, лояльность, уровень знаний и навыков сотрудников. Именно комплексную оценку по таким основополагающим параметрам сегодня можно проводить с помощью цифровых инструментов и специально разработанных платформ по управлению человеческим капиталом (HCM).

Дело в том, что фокус диджитал сегодня — человек и его талант, который можно «оцифровать» и представить в виде профиля. За счет технологий работа HR-специалистов должна становиться эффективнее не только для компании, но и для сотрудников. Цифровой профиль подскажет, какие таланты стоит развивать, чтобы расти быстрее и работать эффективнее, или укажет на высокоразвитые навыки, которые помогут в карьерном росте.