«Что-то пошло не так» — причины неудачи проектов внутренней автоматизации

В чем особенность проектов внутренней автоматизации

Проекты внутренней автоматизации — это как обустройство дома, в котором живешь. Не важно, делается ли это своими силами или с помощью подрядчиков. Что бы ни получилось в итоге, всё будет ваше и с этим придется жить…точнее работать.

Как любой проект, цель внутренней автоматизации — улучшить работу бизнеса. К сожалению, мой опыт работы бизнес-аналитиком говорит, что добиться этого удается далеко не всегда. По крайней мере, с первой итерации. Давайте разберемся, какие причины могут привести к провалу проектов внутренней автоматизации и как этого избежать.

Этап планирования и подготовки очень важен для любого проекта. По сути — это его фундамент, который определяет, насколько вся дальнейшая работа пройдет стабильно и в соответствии с требованиями бизнеса. Тем не менее, стремясь поскорее перейти непосредственно к реализации, планированием часто пренебрегают. А это приводит к таким проблемам, как:

Кажется абсурдным, но это так. При том, что автоматизация — это дорого, руководство принимает решение на основании своего «хочу” или “потому что другие сделали, чем мы хуже?!» И этим страдают далеко не только молодые компании.

Приведу пример из своей практики.

Я работала в очень большой компании, руководство которой решило, что нам нужно сделать свой мессенджер для внутренних коммуникаций. Им не нравилось, что сотрудники пользуются разными коммуникаторами, попробовали всех загнать в один — не получилось и решили, что ситуацию исправит корпоративный мессенджер.

Т.е. в один сервис по отправке сообщений и видеозвонков сотрудники не пошли, давайте попытаемся сделать что-то аналогичное своё, тогда они пойдут. Нам, конечно, было лестно потягаться с Telegram, Skype и WhatsApp, но только непонятно было зачем? Да и финансировать такой проект было бы очень накладно. Собственно, это нас и спасло от бессмысленной работы.

Но не всем так везёт.

Проект без цели — это пустая трата времени и денег. Думаю, мало кто с этим не согласится. Но что считать целью? Когда мы говорим о проектах автоматизации, то целью должно являться привнесение какой-то добавочной ценности. Но не абстрактной, а вполне себе измеримой. Потому что об эффективности говорить бессмысленно, если она не подкреплена измеримыми количественными и качественными показателями. Да, это я про KPI. А в будущем, когда проект будет реализован, именно на основании KPI можно будет дать оценку степени достижения поставленных целей и эффективности проекта в целом.

Ни один бизнес не существует обособленно, на него всегда воздействуют факторы внешней и внутренней среды. Это воздействие может нести как позитивный, так и негативный эффект.

Вероятность, что те или иные факторы повлекут за собой наступление негативных событий — это риски.

Обычно все прекрасно понимают, что случиться может всякое, но мало кто подходит к рискам системно: прогнозирует, оценивает вероятность их наступления и степень влияния на бизнес, а главное, готовит сценарии развития событий в случае их наступления.

Для бизнеса всегда отличная практика делать такие упражнения. Но не менее важно прогнозировать и оценивать риски для конкретных проектов. Ведь в этом случае проект будет застрахован от многих неприятных неожиданностей, которые могут повлиять на его исход не в лучшую сторону. А эффект от их наступления можно будет нивелировать.

Начнем с того, что такое ресурсы с т.з. проекта? Прежде всего, это бюджет, конечно.

Специалисты, люди, которые будут реализовывать проект. И время.

Практика показывает, что проекты часто страдают из-за недостатка ресурсов. Я видела, как некоторые проекты останавливали из-за нехватки бюджета. Потом их возобновляли. Но просто взять и продолжить проект автоматизации после простоя не так просто — нужно оценить, какие изменения произошли за это время, скорректировать планы и заново влиться в процесс.

Ещё одна распространенная проблема: для того, чтобы сэкономить бюджет пытаются обойтись минимальным количеством специалистов. Я однажды работала на проекте, на котором практически каждый участник команды совмещал несколько ролей ему не свойственных. Конечно, из-за этого страдало качество. Но вовремя привлечь профильных специалистов нам, увы, не дали.

Помимо сокращения бюджета проекта, часто пытаются минимизировать время. Но сделать определенный объем работ быстрее и дешевле возможно только в ограниченных пределах. Если попытаться не обращать внимание на это, то неизбежно пострадает качество.

Поэтому ресурсное планирование — это очень важный этап подготовки проекта. И подойти к нему нужно со всей объективностью и серьезностью.

К сожалению, важность этапа планирования и подготовки многие компании по достоинству оценивают, когда уже становится поздно. Так компания Hewlett Packard в 2004 году признала убытки в связи с проектом по переходу на централизованную ERP систему. И всё потому, что не смогли качественно оценить предстоящие объемы работ и связанные с ними риски. В результате HP не были готовы к сценарию, по которому стал разворачиваться проект и понесли большие издержки.

Для достижения успеха проекта внутренней автоматизации не достаточно просто привлечь необходимые ресурсы — их важно правильно распределить и организовать. Т.е. выстроить процессы. О таких вещах нужно договариваться «на берегу», когда этап производства ещё не стартовал, иначе есть вероятность столкнуться с такими проблемами:

Когда производственных процессов нет или они плохо выстроены часто происходит следующее:

• процесс не определен, не очевидны границы ответственности — участники проектной команды начинают действовать, ориентируясь на свои компетенции, опыт и мотивацию.
• в результате этого неизбежно происходят коллизии и возникают конфликты: кто-то не делает то, что от него ожидают, другие тянут одеяло на себя. А тем временем, срок сдачи проекта приближается и бюджет расходуется, что накаляет обстановку ещё больше.

Такая работа не может быть эффективной, и её результат тоже. Поэтому, после того, как этап планирования будет завершен и проектная команда будет собрана, необходимо сформировать процессы и распределить ответственность. Чтобы процессы работали, рекомендую дать возможность участникам команды участвовать в их разработке. Также в каждой проектной команде должен быть лидер, который будет отвечать за поддержание процессов и контролировать, чтобы команда не сбивалась с курса по направлению к цели.

Ещё необходима роль владельца продукта. Это человек от бизнеса, который отвечает за то, чтобы бизнес-требования были соблюдены. О нём поговорим дальше.

Как уже сказала, задача владельца продукта в проекте — отстаивать требования бизнеса. Часто в компаниях эта роль выносится отдельно от команды разработки отчего вовлеченность владельца продукта снижается: владелец дает указания «сверху» и ждет, что разработка их выполнит, остальное не его забота. В этом случае владелец продукта слабо понимает, какие процессы происходят в команде и имеет слабый контакт с ней. Если кратко: помощи от такого владельца нет. Зато помех создается с лихвой.

Чтобы этого не допустить, советую делать владельца продукта частью команды. И тогда позиция его сразу меняется с «я говорю — вы делаете”, на “нам нужно сделать это — как я могу вам помочь?». Согласитесь, это больше внушает оптимизма.

Пример неудачного проекта автоматизации из-за плохой организации производственного процесса — компания Avon, которой пришлось закрыть многолетний проект внедрения SAP. Дело в том, что переход на новую систему был выстроен крайне неудобно, создавая значительные сложности для выполнения операционной деятельности. Сообщалось, что многие дистрибьюторы отказались от сотрудничества с Avon, а компания списала около $100-125 миллионов убытков.

Неудачный опыт автоматизации был у компании Yagla, которая наняла подрядчиков для внедрения SaaS, но их первый проект провалился, потому что наладить производственные процессы и распределить ответственность им как следует не удалось. Потом ребята провели анализ, поняли в чем были неправы и исправились. Так что в этой истории был всё-таки счастливый конец.

Так мы плавно перешли к извечной теме — человеческий фактор. Мне кажется, на него можно списать при желании практически все провалы) Разберемся, как человеческий фактор может сказаться на проектах внутренней автоматизации:

Команда — это группа людей, объединенная общей целью. Но общая цель не залог построения качественных рабочих взаимоотношений. Многим командам, состоящим из отличных специалистов, не удавалось достичь целей проекта и сделать качественный продукт из-за внутренних разногласий, а также в силу личных причин, не дающих работать слаженно. И выстроенные процесс тут не помогут.

Хорошая команда та, все члены которой верят в продукт, над которым работают, чувствуют свою ответственность за результат, знают, что их мнение значимо и так же ценят мнение коллег по команде. Хороший лидер команды может всё это выстроить.

Мотивация бывает разных видов. Моральная — её я уже затронула выше. Профессиональная — когда проект для сотрудника интересен с т.з. получения новых навыков и опыта. Материальная — это финансовая компенсация за труды. Сложность в том, что у каждого свои приоритеты, тут нет универсальной формулы. Но если специалист не удовлетворен отдачей от проекта, то это рано или поздно сказывается на его эффективности. Хороший лидер команды может отслеживать снижение результативности сотрудников, связанное с мотивацией. Но не всегда может повлиять на её повышение (например, если это зарплата или бонус). Поэтому тут дело за руководством. Те компании, которые знают, что «счастливая команда — продуктивная команда», добиваются большего.

За примерами неудачной автоматизации по причине человеческого фактора далеко ходить не надо — с ними сталкивался каждый, кто пользовался услугами «Почты России». Сотрудники почты не были готовы к повороту в сторону автоматизации, это усугубило и без того нестабильные рабочие процессы.

Менее популярный, но вместе с тем показательный пример — «Русский алюминии», компания внедряла SAP при этом испытывая активное сопротивление сотрудников, которые должны были в ней работать.

Да, проекты внутренней автоматизации трудоемки и многое нужно учесть, чтобы добиться желаемого результата. Но это того стоит. В случае успеха бизнес может повысить эффективность своей работы, сократить издержки и даже получить стратегическое преимущество на рынке.

Для меня проекты внутренней автоматизации всегда были любимыми. Потому что ужасно приятно делать что-то хорошее и полезное для себя: своей компании и своих коллег. И теперь я с удовольствием помогаю привносить позитивные изменения в бизнесы разных масштабов и любых направлений деятельности. Надеюсь, моя статья поможет и вам.

Больше полезной информации о создании и развитии бизнеса, процессах и автоматизации вы найдете в моем ТГ канале Бизнес аналитика "без воды".