Выживут только СТО-экстраверты: кодить уже недостаточно

Долгое время роль CTO была ролью исключительно технической компетенцией, а руководителями IT становились главные инженеры компании.

Сейчас, когда почти каждый бизнес нацелен на цифровую трансформацию, требования к CTO изменились. Кто он — эффективный CTO нового поколения? И как не ошибиться в найме такого человека?

Привет, меня зовут Лена, я — сооснователь стартапа Performetry, data science платформы анализа продуктивности команд.

Два года назад, когда мы только стартовали, то долго искали CTO. Пересмотрели сотни кандидатов, но не было уверенности, что среди них есть подходящий человек. Решение подсказала управляющий директор акселератора TechStars Lesa Mitchell: на одном из наших one-to-one она убедила меня, что стать CTO должна я. Тогда мне вспомнилась фраза Стива Джобса:

Да, я инженер по образованию, но последние 10 лет работала на стороне бизнеса. Сегодня я хочу рассказать, почему CTO нового поколения больше не может оставаться исключительно техническим специалистом и почему старший инженер в компании не всегда подходит на эту роль.

С самого детства меня интересовали технологии. В начале 2000-х был тренд на экономическое образование и, казалось бы, женщинам в IT тогда не было места. Но меня это не остановило. В секрете от родителей я поступила в ГУУ, где и стала разработчиком. Работать начала еще на втором курсе университета и в общем проработала в этой сфере около 5 лет, запустив несколько успешных проектов национального уровня.

В 2011-м я ушла из разработки в digital-маркетинг, чтобы быть ближе к бизнесу. Триггером стало осознание того, что в инженерной среде нет того лидера, у которого хотелось бы учиться и за которым хотелось бы идти до конца. Деньги были очень хорошие, но, как позже показал опыт Google, хороших специалистов не удержать одними деньгами.

Осознав собственную потребность в поиске лидеров, у которых можно учиться, я начала больше обращать внимания на происходящее вокруг меня. Помню, как одним пятничным вечером смотрела “Бизнес секреты с Олегом Тиньковым” — в гостях у него был Артём Агабеков. Всё, что он говорил, буквально каждая фраза, резонировала со мной.

Так я решила найти возможность поработать с Артемом. Его агентство Adventum предлагало роль стажера. Уйти с руководящей должности в разработке на роль стажера в агентстве было очень непростым решением, не говоря уже о потере в зарплате в десятикратном размере. Но желание развиваться превалировало. Артем стал для меня идейным вдохновителем. И этот принцип — работать напрямую с вдохновляющим лидером — остался со мной навсегда.

Новый путь я начала с погружения в незнакомую для себя web-аналитику в команде Adventum.ru. Разрабатывала и запускала digital-стратегии больших компаний, в том числе стратегию для первого на тот момент онлайн-банка — Tinkoff Bank. Огромное преимущество перед другими специалистами мне давал опыт в разработке. Фактически я стала первопроходцем во внедрении маркетинговых IT-инструментов в стратегии развития российского бизнеса.

Можно сказать, что я ушла из разработки, чтобы вернуться, но уже с бизнес-мышлением. Именно смена мышления позволила мне из классического разработчика вырасти в бизнес-оунера. Да, технический бэкграунд важен, но он не менее важен, чем понимание бизнес-составляющей.

За последние несколько лет отрасль IT трансформировалась до неузнаваемости — как и роль технического директора. Еще в конце 1990-х инженерное образование и опыт разработки “руками” для этой позиции были основными требованиями, а руководителем IT по умолчанию становился главный инженер компании.

Бизнес-мышление и умение вдохновлять сегодня выходят на первый план. Когда почти каждая компания стремится к цифровой трансформации, СТО превращается в главного стратега, совмещающего разные роли — операционного директора, новатора, лидера, драйвера бизнеса, ускоряющего внедрение новых технологий.

Одним из главных качеств является умение привлекать инженеров высокого к себе в команду.

Именно поэтому успешные технические директора, особенно в американских компаниях, инвестируют свое время и ресурсы в развитие эмпатии, в умение “заряжать” и выступать на публике. Всё это приобретает особенную важность с распространением работы из дома, так как конкуренция за хороших технических специалистов достигла критического максимума.

Вторым незаменимым качеством технического директора стало планирование. CTO — правая рука генерального директора. Хороший CTO должен общаться с клиентами, знать требования инвесторов, понимать, к какой цели стремится компания через 5 лет. На этой роли нужно уметь расставлять приоритеты и оценивать риски, чтобы обеспечить всю инфраструктуру, необходимую для достижения бизнес-целей.

Де факто СТО нового порядка — это главврач в технологической компании, который может определить, что не так в бизнес-модели: в технологиях, продажах, маркетинге.

СТО должен быть экстравертом, взаимодействовать с клиентами, понимать, какие вопросы им задавать и как трансформировать их ответы в язык инженеров. Это, пожалуй, главный барьер, который заставляет буксовать компании старой ментальности, в отличие от более продвинутых Google или Facebook.

СТО в Google — в первую очередь не технарь в самом дальнем кабинете, которого все обходят стороной. Это управленец, который беспокоится, чем сотрудники живут и интересуются, какие у них страхи и как развивать и мотивировать их. Он прекрасно знает своих клиентов, часто выступает на конференциях и является технологическим вдохновителем глобального масштаба. Эмпатия, управление людьми, знание бизнеса и искренняя забота о людях — это теперь главные инструменты СТО, без которых не построить эффективную систему.

Полагаясь на тренды в индустрии, которые вижу я в технологических компаниях — от IT-гигантов до стартапов, составила собственный чек-лист для найма правильного CTO.

• Делегировать и вдохновлять, а не программировать. Важно быть главным двигателем и вдохновителем всех бизнес-процессов, построить департамент так, чтобы каждый специалист эффективно делал свою часть работы и при этом осознавал свою мотивацию.
• Оптимизировать. Все процессы, на которые тратится много времени, автоматизировать и подстроить под задачи бизнеса. Например, не тратить время на бесполезные встречи, но проводить регулярные обсуждения результатов и фокусироваться на ключевых задачах.
• Досконально разбираться в бизнес-задачах и процессах на всех уровнях компании, не только в техническом департаменте. Нужно точно знать, как то, что вы делаете, влияет на бизнес-метрики, научиться замерять этот вклад самому и обучить команду мыслить как собственник бизнеса. Первое, что слышат новые люди в Facebook в свой первый рабочий день: “Теперь это ваша компания”.
• Не изолироваться. Развивать эмпатию и умение общаться с людьми. Разговаривать с сотрудниками, понимать их запросы и потребности, помогать им решать их проблемы и формулировать цели. Больше общаться с клиентами и коллегами из других отделов. Учиться получать и работать с обратной связью.
• Научиться объяснять сложные вещи простым языком. Помогает упражнение — рассказать родителям, чем занимаешься и какие проблемы на работе решаешь. Согласитесь, порой тот еще вызов!
• Не стесняйтесь чего-нибудь не знать. Не бойтесь начинать изучение нового с нуля. Задавать вопросы — это нормально.
• Планировать. Учитесь строить долгосрочные планы, оценивать риски и предоставлять несколько путей развития, основываясь на разных сюжетах развития событий.
• Учитесь проводить интервью и нанимать людей. Это — ваша главная задача, привлечь лучших людей к себе в команду.

Согласны ли вы с пунктами в чек-листе? Что добавили бы? Как лично для себя проектируете ролевую модель сильного СTO-лидера, нужного менеджменту и собственным сотрудниками?