Оффлайн, партнерство и осознанность: как правильно работать с консультантами?

Привет! Меня зовут Тина Гирей, я сооснователь компании INEX Service Design, которая помогает российским корпорациям внедрять клиентоцентричность, стратегический маркетинг и сервисные инновации. В сфере консалтинга работаю более 15 лет, и знаю, что нужно делать, чтобы он приносил пользу. В этом тексте пойду от обратного и расскажу о типичных ошибках, которые часто допускают заказчики, обращаясь к консультантам.

Очень часто, особенно в России, консультантов приглашают не для того, чтобы получить комплексный взгляд со стороны, разработать стратегию изменений и понять, как ее внедрять, а в качестве рабочих рук. Это позиция власти, которая предполагает, что экспертиза всегда на их стороне.

В таких случаях обычно просят консультацию по какой-то узкой теме – например, просят сделать сотрудников клиентоориентированными. В результате специалисты приходят и чинят условную ручку в автомобиле, когда на самом деле сломан двигатель. Еще лучше, если на каждую отдельную ручку зовут разных консультантов, все что-то чинят, только машина в итоге никуда не едет.

Есть, правда, и обратная сторона этой медали – когда топ-менеджеры надеются, что консультанты решат вообще все проблемы, которые копились в компании годами. В теории это, конечно, возможно, но требует огромных ресурсов. Поэтому для начала стоит совместно выделить ключевые проблемы и точки роста и начать их поэтапно прорабатывать.

Когда компании решаются на запуск изменений, они часто надеются получить уже готовые решения, обкатанные на других кейсах, и тем самым сэкономить время и деньги. Поэтому зовут специалистов, которые уже делали нечто подобное в похожих компаниях, и просят все скопировать.

Классический пример: один банк просит показать карту опыта клиента другого банка, чтобы понять, где проблемы – ведь все продукты и процессы одинаковые. Это кажется логичным, но на деле культура в двух компаниях разная, компетенции персонала разные, отношение к клиентам и сотрудникам разное – где-то к предложениям прислушиваются больше, где-то меньше, а значит и точки боли будут уникальными.

У любой компании свои процессы, бизнес-задачи, мировоззрение, хорошие консультанты должны учесть все особенности и предложить крафтовое решение. Но для этого нужно погрузиться в контекст, заняться моделированием, провести много встреч и решиться на эксперимент. И да, это сложнее, чем сразу получить готовые ответы на вопросы, но и результат будет иной.

Вам знакома история с незавершенными курсами, которые сначала очень воодушевляли, а потом надоели? С консалтингом часто бывает то же самое – обычно специалистов зовут тогда, когда есть сильное ощущение боли и запал с ней разобраться. Но, как правило, на 4-6 месяц компании сдуваются, если не умеют себя мотивировать.

Всего есть 4 типа мотивации. Компании с детской мотивацией делают что-то только тогда, когда им весело и интересно. С подростковой – потому что у них есть амбиции, они хотят меняться, чтобы чего-то достигать. Взрослая мотивация обычно про новые ресурсы и возможности. Но до конца доходят только компании с мудрой мотивацией, которые понимают, что для них ценность, и готовы преодолевать сложности ради нее. Не нанимайте консультантов, если ваши приоритеты сейчас в другом месте и вы не готовы ходить на собрания, соблюдать сроки согласований и принимать сложные управленческие решения. Или если вам нужно краткосрочное обезболивание вместо системной работы по устранению причины проблем.

Есть компании, которым по статусу положено заказывать стратегии у большой тройки – McKinsey, Bain & Company, Boston Consulting Group. На них тратится много времени и денег. А внедряют это все уже операционные команды на местах. В итоге люди, которые реализуют стратегию, оторваны от целеполагания, базовых смыслов и установок.

Так, известная сеть кофеен разработала стратегию развития с большой тройкой, которая включала ребрендинг для привлечения новой аудитории. Однако к моменту начала ребрендинга у компании появилось много вопросов: а что конкретно надо менять в продукте, скриптах, модели работы официантов? Ответов не было.

Поэтому все же лучше подходить к серьезным изменениям комплексно. Большая тройка хороша для верхнеуровневых задач, вроде детального анализа рынка, но разобраться, что именно надо менять в процессах, продукте, культуре, лучше помогут локальные консультанты.

Пандемия давно уже приучила всех к видеозвонкам вместо личных встреч. Однако далеко не всегда они себя оправдывают.

Чтобы встретиться лично, вам нужно заложить время на дорогу, подготовиться, настроиться и что самое главное – вы не можете выключиться из оффлайн-общения по щелчку пальцев. Поэтому к нему априори подходят более осознанно. В ZOOM же достаточно нажать на одну кнопку – и собеседника не существует. Кажущаяся экономия времени приводит к оборванной коммуникации, когда не достигнув результата, вы уже выключились из консультации и пошли на другой звонок. Поэтому если есть возможность, лучше выбирать офлайн-формат, чтобы было проще концентрироваться.

Бывает, что менеджеры прибегают к помощи консультантов не для того, чтобы решить конкретные проблемы и починить процессы компании, а чтобы доказать коллегам свою точку зрения. Мол, «нет пророка в своем отечестве» – привлечем со стороны. Это не делает консультантов партнерами, а сразу создает противостояние, в котором любое новое предложение будет триггером, а не точкой роста.

В нашей практике была ситуация, когда одна из федеральных розничных компаний запланировала большие изменения в модели работы продавцов. Были проведены исследования, протестированы новые модели работы, созданы системы обучения и наставничества. Но в момент защиты проекта обнаружилось, что в компании идет борьба за власть и при всей обоснованности решений одна часть менеджеров саботировала предложения других. Чуть позже в компании поменяли всю команду руководства. Сотрудники, которые создали первые впечатляющие результаты, остались без поддержки и остановили внедрение программ.

Резюмируя все вышесказанное, работу консультантов можно сравнить с работой архитекторов, если представить, что ваша компания – это некое строение, в котором не все гладко: где-то покосились стены, отошла штукатурка, проходы завалены и во всем этом неудобно жить. Здесь нужны специалисты, которые помогут снести все ненужное и сделать пространство функциональным, современным и эстетичным. В рамках бизнес-процессов консультанты помогают увидеть картину целиком, встать на путь трансформации и пройти его. Изменить привычки и культуру взаимодействия людей, чтобы улучшить жизнь сотрудникам и клиентам. Главное – доверять профессионалам и не опускать руки.