«Оцифровка» бизнеса предусматривает проведение радикальных, масштабных и быстрых изменений в деятельности организаций. Накопленный опыт реализации подобных проектов в разных отраслях бизнеса вскрывает новые факторы успехов и неудач, связанные со спецификой внедрения цифровых технологий.
При этом и более ярко высвечиваются традиционные, уже известные консультантам условия успешных устойчивых изменений в управлении и, напротив, причины провалов и неэффективных попыток менеджмента осуществить необходимые преобразования. Показательны результаты опроса 300 руководителей компаний (представители 11 отраслей в Германии, Канаде, Китае и США), занимающихся внедрением технологий «Интернета вещей» (сокращенно IoT от англ. Internet of Things) * . Интернет вещей — одна из самых перспективных цифровых технологий сегодня.
Технологии IoT быстро развивались в 2010-х годах благодаря повсеместному распространению беспроводных сетей, облачных технологий и межмашинного взаимодействия, а также снижению цен на коммуникационные устройства. IoT предлагает новые способы мониторинга и управления физическими объектами, позволяет генерировать потоки данных, создающие новые возможности для принятия эффективных решений и оптимизации производственных процессов.
На основе оценки топ-менеджеров экономической эффективности от внедрения IoT-технологий в своих компаниях определены лидеры изменений и группа отстающих, которым не удалось выйти за рамки экспериментов и пилотных проектов. Сравнение ответов руководителей на вопросы о методах и факторах внедрения IoT позволило лучше понять, чем отличаются успешные программы изменений от неудачных.
Нет единого пути к успеху внедрения новых цифровых технологий. Однако наиболее успешные компании часто используют свои сильные стороны, а не делают ставку на незнакомые рынки или новые продукты. Лидеры IoT, получающие наибольшую экономическую выгоду от IoT, почти в три раза чаще добавили возможности IoT к существующим продуктам, которые они уже успешно продают на рынке.
Наоборот, отстающие, не добившиеся экономической отдачи, были более склонны сосредоточиться на разработке новых продуктов или услуг IoT. Например, стратегия, основанная на использовании своих сильных сторон на рынке, выбрана одним из успешных производителей сельскохозяйственного оборудования.
Были сделаны инвестиции в разработку IoT-продуктов для фермеров. Система включала датчики для непрерывного считывания параметров почвы и передачу информации на облачную аналитическую платформу, которая позволяла фермерам вести мониторинг изменений в состоянии почвы на своих мобильных устройствах в онлайн-режиме. Другие датчики отслеживали уровни орошения и отправляли оповещения всякий раз, когда показания влажности достигали заданных уровней.
Благодаря этой информации фермеры смогли оптимизировать использование воды, удобрений и топлива для оборудования и существенно снизить затраты. Второй фактор успеха касается масштаба внедрения: количества одновременно запущенных IoT-продуктов — вариантов новой технологии. Традиционная «осторожная» стратегия — опробовать новое в одном или двух-трех пилотных попытках оказывается неэффективной.
Многие компании преждевременно разочаровываются, не видя признаков улучшений в пилотном проекте. Хотя одна попытка закономерно не может привести к ожидаемому результату, вероятность такого исхода здесь очень высока. Чтобы добиться ощутимого успеха, нужно действовать гораздо смелее, пробовать проводить изменения на более широком фронте. Успешные компании пробовали внедрить в среднем на 80 % больше приложений IoT, чем отстающие.
Обнаружена «кривая обучения», выражающая корреляционную зависимость финансовой эффективности проводимых изменений от количества предпринятых попыток внедрения продуктов Io T. Вероятность экономического успеха растет вплоть до 30 опробованных вариантов. Хотя такой подход может показаться нелогичным руководителям, у которых меньше ресурсов и которые чувствуют себя более комфортно, сосредоточиваясь на небольшом количестве пилотных проектов.
Анализ опыта успешных компаний заставляет предположить, что более широкое пилотажное внедрение вызывает позитивные сдвиги в корпоративной культуре, способствует «разогреву» организационной энергии и порождает импульс к изменениям, стимулирует осознание преимуществ IoT менеджерами и специалистами. Большое количество проектов фокусирует внимание менеджмента на этих задачах. Лучшие специалисты компании хотят стать частью «команды изменений».
Масштабы изменений, проводимых силами большого количества проектных групп, позволяют ослабить бюрократические правила и ускорить процессы принятия решений. Наконец, немаловажен и эффект синергии при внедрении разных цифровых продуктов, когда в различных проектах могут быть использованы аналогичные решения.
Третья и, по-видимому, первая по важности, причина успеха при внедрении новых цифровых технологий — реализация «цифровых» проектов в контексте изменения бизнес-процессов и развития системы управления в целом. Когда цифровые технологии используются компаниями как возможность для изменений в управлении. Внедрение технологий IoT часто представляется в первую очередь технической проблемой, относящейся к компетенции ИТ-специалистов.
Однако в этой области также отчетливо видно, что получение реальной выгоды для бизнеса от усилий по внедрению цифровых технологий требует изменений в бизнес-процессах, за которыми всегда стоят трудные задачи изменения способа работы компании и привычек людей. Например, подключение производственного оборудования к Интернету позволит компании более эффективно управлять его использованием и прогнозировать необходимость технического обслуживания.
Однако если окружающие бизнес-процессы не модифицируются и не оптимизируются, ценность внедрения останется ограниченной, новые технологические возможности не будут использованы сотрудниками. Для того чтобы максимизировать ценность внедрения IoT, люди должны вести себя по-другому, принимать решения по-другому и действовать в новом режиме быстрого информационного потока.
Поэтому неудивительно, что лидеры внедрения IoT в три раза чаще, чем отстающие, утверждают, что наличие сильной способности управлять изменениями бизнес-процессов является главным фактором экономического успеха таких проектов. При этом если генеральный директор и топ-команда не сосредоточены на потенциальной выгоде от внедрения цифровых технологий, обеспечивая достаточную поддержку (и адекватные ресурсы) усилий сотрудников при реализации проектов изменений, эти усилия, вероятно, окажутся безрезультатными, и процесс внедрения инноваций остановится.