Наш бизнес-кейс «Увольнение под наркозом»

Один из наших клиентов принял решение ликвидировать непрофильное направление бизнеса. Неблагоприятная ситуация на рынке, убытки, отсутствие реальной перспективы поправить дело… Деваться некуда: необходимо проводить сокращения, увольнять сотрудников. Как сделать это максимально безболезненно – и для бизнеса и для людей? Владелец привлек нас к совместному решению проблемы.

Для разработки плана сокращения совместно с владельцем мы сформировали узкий круг, в который вошли наиболее доверенные топ-менеджеры. В этом кругу общее понимание того, что часть холдинга должна быть ампутирована и затягивать с этим нельзя, сложилось довольно быстро. А дальше рабочая группа погрузилась в конкретные детали плана сокращения: Какой должна быть очередность увольнений и кто в какие сроки может быть уволен, чтобы не пострадало исполнение незавершенных заказов и репутация компании? Какие дополнительные деньги могут быть использованы для «обезболивания» неприятной процедуры? Отдельно рассматривались все пути и возможности трудоустройства ценных сотрудников внутри других бизнес-направлений холдинга.

Когда план сокращения приобрел ясные очертания, владелец и генеральный директор воспользовались нашей рекомендацией и начали лично встречаться с каждым из тех топ-менеджеров, которых сокращение должно было затронуть. Обсуждалась дальнейшая судьба сотрудника: какую работу может предложить ему холдинг после сокращения должности, или какой будет компенсация при увольнении. Менеджеру также объясняли, чего ждут от него в последние месяцы работы, какую помощь он мог бы оказать в ходе сокращении его подразделения, какие задачи подразделение должно решать до самого последнего дня. Обсуждался и размер дополнительного вознаграждения за эту работу. Впоследствии такие же встречи топ-менеджеры ликвидируемых подразделений провели со своими подчиненными – менеджерами среднего звена.

После этого было проведено общее собрание, на котором до сотрудников довели всю информацию по предстоящему сокращению: почему было принято такое решение; кого, как, почему будут сокращать, в какие сроки, какие суммы будут выплачены каждому. Собрание было спланировано и проведено таким образом, чтобы у людей появилось ощущение плановости проводимой реорганизации, ее управляемости а, главное, — ее неизбежности и объективной обоснованности. Мы настояли на этом: ведь если информации недостаточно, то люди попытаются заполнить пробелы вымыслами и слухами. И тогда вместо трезвой оценки проводимых мероприятий появляется чувство обиды, ощущение стихийности, несправедливости и катастрофичности происходящего.

Одновременно к проводимому мероприятию было подключено рекрутинговое агентство. Специалисты из агентства помогали покидающим компанию писать резюме, «переводя» рассказ своем о профессиональном опыте на язык предложений рынка труда. Для рекрутеров это было неплохой возможностью пополнить базу квалифицированными кандидатами, поэтому отношения между ними и компанией строились на безвозмездной основе. Кроме того, нескольких топ-менеджеров и ключевых сотрудников работодатель сам предложил своим конкурентам, — теперь уже бывшим.

Конечно же, узнав о предстоящем сокращении, многие нашли работу и уволились, не дожидаясь «планового» срока. В этой непростой ситуации компании очень помогли менеджеры среднего звена: они договорились с наиболее лояльными сотрудниками, – и те проявляли чуть больше «трудового героизма» в те острые моменты, когда из-за внезапных увольнений возникала угроза срыва работ. При этом людям, на которых ложилась повышенная нагрузка, выплачивалось дополнительное вознаграждение.

+++

Это был случай наиболее успешно проведенного с нашим участием сокращения: со стороны увольнявшихся сотрудников не было обид, жалоб, исков. Никто не ушел из компании с камнем за пазухой.