Как мотивировать двадцатилетних? Секреты эффективной работы с зумерами

Большинство зумеров уже сейчас готовы сменить работодателя. По данным исследования кадрового агентства UTEAM, в прошлом году 45% молодых сотрудников увольнялись с работы, а 17% сделали это несколько раз.

Для большинства компаний эта статистика выглядит как очередная проблема HR-специалистов, но на самом деле вопрос работы с молодыми сотрудниками гораздо серьёзнее.

Проблема эффективной работы с поколениями Z и Альфа стала одной из главных управленческих задач для корпораций. Компании, которые не научатся удерживать молодых сотрудников, будут проигрывать и в найме, и в скорости развития.

Парадокс в том, что проблема далеко не в двадцатилетних. Проблема — в руководителях, которые продолжают управлять людьми так же, как десять или пятнадцать лет назад.

Если компания хочет выигрывать завтра, перестраивать систему управления нужно уже сегодня.

Хотите научиться? Расскажу, как руководитель, который создаёт команды, состоящие исключительно из зумеров и представителей поколения Альфа.

Причём для большинства моих зумеров я становлюсь первым работодателем, приглашая их на работу ещё на 2–3 курсе университета. На мне двойная ответственность: не просто дать первую работу, а стать тем, кто вдохновит, научит, покажет цели и ценность своего дела.

Если поколение миллениалов было довольно легко мотивировать карьерой, статусом и деньгами, то с сегодняшними двадцатилетними всё гораздо сложнее. Это не значит, что они менее амбициозны или менее трудолюбивы. Просто они выросли в совершенно другой среде, и руководители сегодня сталкиваются с тем, чего раньше практически не существовало.

Для новых поколений перестали работать авторитеты.

Возьмём пример вуза: если раньше в аудиторию входил преподаватель и говорил, что он доктор наук, профессор и член профильных ассоциаций, это априори должно было вызывать внимание аудитории и желание слушать этого человека.

Альфа и зумеры устроены иначе. Они не будут слушать того, кто не даст им видимую ценность уже в течение первого часа коммуникации. Для них не существует презумпции интересности. Бренд работодателя, который стоит после фамилии лектора, тоже не является достаточным основанием, чтобы его слушать. Каждый преподаватель, руководитель или эксперт должен доказать состоятельность своих знаний и ценность себя как специалиста, чтобы в него захотели инвестировать своё личное время.

Поэтому сегодня недостаточно иметь высокую должность или множество регалий — нужно постоянно подтверждать свою ценность.

Работа с поколениями Z и Альфа — это огромная ежедневная нагрузка именно на линейного руководителя.

От него требуется не просто умело распределять задачи, а вдохновлять собственным примером, объяснять, давать возможности для развития и показывать смысл происходящего. Уметь разговаривать о будущем сотрудника, быть эмоционально устойчивым, корректным, эмпатичным и стратегически мыслящим человеком.

Сложность в том, что многие сегодняшние руководители выросли в другой корпоративной культуре, где работала простая формула: «Сказал — сделано».

Сегодня эта модель не работает. Здесь возникает главный управленческий разрыв.

Так что же тогда важно для двадцатилетних, чтобы выстраивать с ними конструктивные и эффективные отношения в системе «руководитель — подчинённый»?

Руководитель для двадцатилетних сегодня — это человек, который не «отжимает» ресурс, не подставляет, не является источником страха и риска, а выступает заботливым наставником и партнёром, который думает об их перспективах, опирается на свой опыт и предлагает сценарий будущей карьеры.

Всё это выстраивается в постоянном открытом диалоге: «Чего ты хочешь? Куда ты хочешь прийти?». И главное — руководитель не просто слушает, а создаёт условия, которые помогают этого достичь.

Очень важные качества руководителя — честность, открытость, порядочность и строгое соблюдение правил. Любые двойные стандарты очень быстро разрушают доверие. Любимчики, давление, разные правила для разных людей, непрозрачное распределение задач, денег и ресурсов — всё это воспринимается молодыми сотрудниками крайне болезненно.

Зумерам нужна понятная среда, где у всех равные возможности, одинаковые правила и прозрачные принципы принятия решений. Только с такими ценностями молодой специалист может ощущать себя действительно нужным, видеть перспективу и выстраивать эмоциональную связь и доверие с руководителем.

Руководитель должен сам воплощать собой образ той карьеры и той жизни, к которым стремится зумер. Это большая мотивация — видеть в своём руководителе человека, на которого действительно хочется равняться.

Если перед ним суперуспешный человек, который при этом постоянно пропадает на работе, не имеет времени на себя, семью, здоровье, спорт и отдых, такой руководитель вряд ли станет источником мотивации.

Эталон — это сбалансированный образ интеллектуального, состоятельного и успешного человека, который умеет управлять своей жизнью и временем, при этом сохранять баланс между всеми её сферами.

Для зумера важен не только счёт в банке руководителя, но и то, как он выглядит, как живёт и какие ценности демонстрирует своим примером. Тогда рождается понимание: если такой человек знает, как строить успешную жизнь, значит, работа с ним и следование его принципам способны привести меня к такому же результату.

Доверие и отношения для зумера — важнейшие условия эффективной работы.

Ошибочно считать, что зумеры инфантильны и избегают ответственности. Напротив, время для них — ещё более дефицитный ресурс, чем деньги. Они чётко понимают, что каждый день больше никогда не повторится, и осознают, что за деньги продают своё время и свою энергию.

Чтобы они действительно были готовы инвестировать их в ваш проект, руководитель должен быть порядочным, искренним человеком и в первую очередь выстраивать доверие. Расценивайте этот пункт как один из важнейших источников мотивации.

Для зумеров и поколения Альфа очень важно, чтобы руководитель брал ответственность за свои действия, решения, слова и действительно старался ради своей команды.

Можно просто быть начальником в хорошей компании, иметь кабинет, кофемашину, корпоративный фитнес-клуб, «все условия хорошей жизни» и считать, что больше ничего никому не должен. Молодые сотрудники будут ценить того, кто стремится добиваться для команды подобных бонусов, признания и возможностей для развития — большего, чем компания обязана предоставить по трудовому договору.

Они уважают того, кто уважает и своё время, и время команды, а также старается в существующих условиях добиться лучшего результата для всех.

Руководителя простят, если он искренне старался, но не получилось что-либо сделать. Но не простят, если он не заступился за своих сотрудников, потому что так было удобнее и безопаснее лично для него.

Для молодого поколения очень важно, какой вы человек.

Они смотрят не только на ваши профессиональные навыки и опыт. Им важно, как вы общаетесь с людьми, как принимаете решения и какие ценности транслируете каждый день.

Зумеры обращают внимание на ваш путь, ваши поступки и отношение к команде. Им важно видеть в руководителе человека, которому можно доверять, у которого можно учиться и за которым хочется идти.

Руководитель должен быть между двумя крайностями: не тираном и не «тряпкой». Важно уметь держать баланс — поддерживать команду, но при этом оставаться сильным и требовательным лидером.

Зумеры очень хорошо чувствуют людей. Им важно, чтобы руководитель мог объяснить свои решения, дать совет, спокойно обсудить ошибки и поговорить о будущем, карьере и развитии.

Для молодых сотрудников огромная ценность — иметь руководителя, с которым можно открыто поговорить, получить честную обратную связь и понимать, что рядом человек, которому можно доверять.

По теории Герцберга деньги относятся к базовым факторам работы. Если зарплата человека не устраивает, он будет чувствовать недовольство. Но когда доход закрывает основные потребности, деньги уже перестают быть главным стимулом.

Для молодых сотрудников высокая зарплата — это в первую очередь честная оплата их времени и усилий. Но она сама по себе не заставляет работать лучше.

Многие двадцатилетние готовы выбрать не максимальный доход, а интересные задачи, свободу, развитие и возможность самим управлять своим временем.

Когда уровень зарплаты хороший, людей удерживают другие вещи: доверие, уважение, рост, сильный руководитель, интересная работа и атмосфера в команде.

Зумеры и представители поколения Альфа — это люди, которые требуют другого подхода к управлению.

Они готовы работать с двойной отдачей только там, где видят смысл, доверие и уважение. Для них важен путь, которым они приходят к определённому результату.

Компании и управленцы, которые смогут это понять вовремя и перестроить свой подход, получат главное конкурентное преимущество — мотивированных сотрудников, которые хотят развиваться сами и развивать ваш бизнес.

@starrrPR