Как IT-Agency устроено изнутри: самоорганизация и независимые бизнес-юниты

Рассказывает Сева Устинов, Chief Ecosystem Officer в IT-Agency

Мы строим агентство таким образом, чтобы оно реализовывало наши ценности, при этом развивалось и приносило прибыль. В этой статье я расскажу, как нам удалось создать систему, в которой это возможно.

Сотрудники в направлениях объединены по специальностям. Направления работают как над клиентскими проектами, так и над внутренними проектами агентства. Например, редакторы выстраивают контент-маркетинг не только внешним заказчикам, но и реализуют контент-стратегию IT-Agency. А менеджеры, кроме работы над клиентскими задачами, готовят обучающий курс по специальности Product Marketing Manager.

Наши сотрудники живут в разных городах и странах — в агентстве действует модель remote-first. Но есть ограничение: нужно находиться в пределах четырёх часовых поясов от Москвы. Это помогает команде синхронизироваться в онлайне, быстро решать срочные вопросы и обещать клиенту реакцию «сегодня».

С 2019 года каждое направление отвечает за свой бюджет. Это значит, что команда самостоятельно создаёт продукт, получает обратную связь от клиента и улучшает внутренние процессы. Благодаря такой независимой структуре направления развиваются быстрее, а агентство становится более устойчивым.

По уровню развития направления делятся на три типа:

• «Стартап»: образовывается из специалистов существующей команды, когда они накапливают большую экспертизу в узкой области и хотят создать отдельный новый продукт. У такого направления оборот меньше 800 тыс. руб. в месяц, ещё не найден product-market fit, не до конца сформирована команда и налажены процессы.
• «Зелёное направление»: команда определилась с продуктом и вышла на стабильную прибыль.
• «Зелёное отстроенное»: команда подтвердила бизнес-модель и продукт, отладила процессы и уже практически не может откатиться в развитии.

Управленческие решения внутри направления принимает руководитель направления вместе со своей командой. Например, направление самостоятельно решает, какие цели ставить себе на квартал и год. Если оно «зелёное отстроенное», то ни основатели агентства, ни Совет не вмешиваются в его дела.

Грейд отражает уровень развития сотрудника от младшего специалиста до ведущего. В каждом направлении эта система своя: где-то промежуточных ступеней больше, где-то меньше. От грейда зависит уровень ответственности и зарплаты.

В направлениях есть планы развития специалистов, которые помогают закрыть пробелы в навыках и довести нужные компетенции до высокого уровня. Дальше каждый растёт индивидуально.

Чтобы раскрыть потенциал сотрудника, мы используем систему наставничества. В IT-Agency у каждого есть свой ведущий, который помогает разбирать сложные ситуации, прокачивать сильные стороны и прорабатывать точки роста. Ведущие прививают младшим ценности и общую культуру работы в агентстве.

Наставниками (ведущими) становятся самые сильные сотрудники агентства. Обычно это руководители направлений. Для самих ведущих наставниками могут быть другие ведущие, руководители других направлений или основатели агентства.

Работа с ведущим проходит в формате регулярных созвонов в Гугл-мите. Их количество каждое направление устанавливает самостоятельно, но в среднем это один раз в неделю по полчаса.

Чем выше уровень человека, тем меньше ему нужен ведущий и тем больше напарник в развитии. В агентстве сложилось сообщество сильных профессионалов, которое в этом помогает.

Ценности IT-Agency — это те вещи, которые мы считаем самым важным в жизни. Они определяют наши цели и пути их достижения. Во время трансформации агентства мы поняли, что ценности необходимо сформулировать, чтобы все одинаково представляли курс развития.

Алексей Бурба из Oraculum провёл большое исследование в формате интервью с сотрудниками и собственниками, обработал результаты и обсудил их с нами на стратегической сессии. В итоге мы получили список ценностей, которые все разделяют и готовы реализовывать.

Ценности помогли нам сформулировать и синхронизировать цели на 10 лет. Получилась стратегия, которая показывает, с помощью каких достижений мы реализуем каждую ценность — для клиентов, сотрудников, совладельцев агентства и мира в целом. Чтобы стратегические цели оставались в фокусе, мы внедрили в агентстве метод целей и ключевых показателей (OKR).

Обсудить вопрос на тему ценностей можно в открытом канале в Слаке. Любой может спросить, как то или иное действие агентства бьётся с ценностями, а члены команды выскажут свои мнения. Так мы определили, что не будем продвигать массовый дешёвый алкоголь, но поможем бренду коллекционного коньяка.

Практическое применение ценностей встроено во все процессы IT-Agency. Например, ценность «польза» помогает определить, будем ли мы работать с клиентом: табачные бренды явно приносят больше вреда, чем пользы, поэтому с ними не работаем.

Система найма в агентстве также основана на том, что в первую очередь кандидат должен совпадать с командой по ценностям и культуре. Если во время стажировки становится ясно, что наши взгляды на жизнь сильно разнятся, мы вряд ли сработаемся.

Наша внутренняя отчётность — это система, которая позволяет считать доходы и расходы по всему агентству, по направлениям и по каждому проекту. Она показывает вклад каждого в продажи, во внутренние проекты агентства и в развитие своего направления. Основа системы — таймтрекинг. Все сотрудники ведут учёт времени с точностью от 10 до 60 минут.

Выстроенная система позволяет нам быстро рассчитывать комплексные проекты, на которых работают одновременно несколько команд. Например, когда команда по работе с отделами продаж готовит обучение для сотрудников клиента, она заказывает оформление обучающих материалов у наших редакторов и дизайнеров. То есть одно направление нанимает на проект другие — выкупает рабочие часы их специалистов.

В комплексных проектах ведущее направление согласовывает с клиентом план действий, рассчитывает сроки и распределяет бюджет. Для других направлений оно выступает как заказчик. Задача ведущего направления — сложить все фрагменты в единую систему, которая даст нужный результат. При этом все специалисты защищают свои результаты напрямую у клиента, чтобы получать обратную связь быстрее и качественнее.

Отчётность живёт в Гугл-таблице, которая открыта для всех сотрудников, даже внештатных. Любой может зайти в файл и посмотреть, как дела у его команды или у всего агентства. Так мы реализуем наши ценности «честность» и «неудобная прозрачность».

Совет агентства — это команда, которая управляет компанией. В Совет обязательно входят по одному представителю от каждого направления и команда развития. При этом неважно, какой статус у направления — «стартап» или «зелёное отстроенное» — все голоса имеют одинаковый вес.

Команда развития — ещё одна внутренняя команда, которая состоит из специалистов по управлению и к ней по необходимости подключаются другие ведущие сотрудники агентства. Она отвечает за достижение общеагентских целей и помогает остальным командам, когда им нужна консультация.

С помощью Совета мы реализуем ценности «человечность», «самостоятельность и ответственность» на уровне всей компании, потому что в управлении участвуют все команды. При этом мы следуем правилу, что решения принимают те, кто больше всего заинтересован в вопросе и кого затрагивают их последствия. Те, кто уже не работает в агентстве, не имеют голоса в Совете, даже если остались совладельцами компании.

Совет реализует стратегию агентства на практике: ставит OKR на год и квартал и отслеживает их выполнение. Для направлений, которые ещё не вышли в плюс, Совет выступает в роли финального арбитра по ключевым решениям.

Физически Совет — это открытый канал в Слаке. Если сотрудник видит системную проблему в агентстве, но не может решить её самостоятельно, он поднимает её на Совете, то есть пишет в канал. Слак является точкой коммуникации и делает работу Совета прозрачной для всех в агентстве.

Кроме общения в чате, члены Совета созваниваются в Гугл-мите дважды в неделю, чтобы трекать прогресс по OKR и разбирать другие вопросы.

Доля — это часть прибыли агентства, которую сотрудник получает за значительный вклад в развитие компании. Даже если человек уходит из агентства, он продолжает получать дивиденды. Так мы стимулируем сотрудников вкладываться в масштабные внутренние проекты.

Основными получателями выгоды остаются те, кто её создаёт — действующие сотрудники компании. Акционер получает дивиденды с того периода, когда он работал в агентстве, и только 33% — от будущего прироста. Например, основатели агентства вывели компанию на доход ~100 миллионов рублей в год и перестали участвовать в оперативном управлении. Таким образом, основная часть их дивидендов будет поступать с когорты доходов, которая была создана до 2020 года, от новых доходов они получат только 33%.

Достижения, за которые сотрудник может получить долю в IT-Agency:

• Построил новое направление и доказал его стабильность закрытым чек-листом.
• Масштабировал существующее направление.
• Сделал что-то, что повлияло на всё агентство. Например, внедрил внутреннюю отчётность.

Ситуации, в которых человек может лишиться дивидендов:

• Если то, за что выдали долю, сломалось в первые два года после выделения доли. Например, если за год агентство в целом выросло, а построенное направление внезапно развалилось.
• Если всё агентство откатилось назад по доходам, то есть рост оказался неустойчивым.
• Если человек серьёзно нарушил свои обязательства и наши ценности. Например, стал переманивать сотрудников или клиентов.

Вместе с долей сотрудник может получить статус партнёра — самый высокий грейд в IT-Agency. Партнёрство — это признание вклада человека в работу агентства и доверие представлять компанию во внешнем мире.

В октябре 2021 года в IT-Agency работают почти 100 крутых, близких по духу профессионалов. При этом уход любого из них не повлияет на устойчивость компании.

Доход агентства составляет 150 млн руб. в год, компания выплачивает дивиденды. Мы развиваем существующие направления и запускаем новые — всё в режиме самоуправления.