Как укротить токсичных старожилов в офисе

Это был первый месяц работы Сергея на должности директора по продажам. Он пришёл в организацию со стороны и сразу взялся за изучение компании. Ему бросилось в глаза отсутствие ИТ‑направления — в этой сфере он разбирался хорошо. Сергей подчинялся непосредственно заместителю генерального директора. Он понимал, что необходима реорганизация, однако все его предложения оставались без внимания — заместитель их просто игнорировал. Однажды на совещании Сергей прямо заявил, что не может продвинуть свои идеи, поскольку они «ложатся в стол» его непосредственного начальника. Это была открытая конфронтация, и ответ заместителя не заставил себя ждать.

На одном из плановых совещаний генеральный директор спросил, как обстоят дела с постоянным клиентом. Сергей ответил, что прошла неделя, а клиент так и не принял решения. Заместитель тут же возразил: договор заключён ещё вчера, вся информация выложена на портале. «Сергей, вы же сами ввели распоряжение выкладывать все договоры на портал, — сказал он с нескрываемым удовольствием, — неужели не проверили перед совещанием?»

В тот же день Сергей, как обычно, подошёл к бухгалтеру Марье Сергеевне и попросил предоставить нужные данные. Она пообещала подготовить их к обеду, но Excel так и не освоила, поэтому после обеда Сергею пришлось переносить цифры с груды неразборчивых бумажек в электронную таблицу. Нужно было успеть до вечера, глаза от разбора каракулей покраснели. Рабочий день уже подходил к концу, когда он вспомнил, что таблица менеджера Андрея заполнена не по шаблону и некоторых данных не хватает. Андрей был старшим менеджером, работал в компании дольше всех и с недоверием относился к нововведениям — опыт предшественников Сергея убедил его, что очередной директор по продажам затевает лишь бумажную волокиту. Учитывая конец дня и то, что в коридорах уже откровенно говорили, будто от Сергея нет никакой пользы, кроме переписывания бумажек, Андрей в грубой форме послал его. Для Сергея это стало последней каплей: красные глаза, туман в голове, он выбежал из офиса, не зная, что делать дальше, и примерно через полчаса был уже дома.

Дома его встретил брат-близнец Егор. С детства их невозможно было различить внешне, но характеры были кардинально разными. Егор мгновенно находил общий язык с любым человеком, однако ни в чём не углублялся, быстро теряя интерес. Сергей же подходил ко всему с математической точностью и мог разобрать любую проблему до винтика.

Егор сразу заметил, что брат не в себе, ходил и повторял: «Я больше туда не вернусь». Когда Сергей успокоился, он попросил рассказать, что случилось. Сергей объяснил, что досконально изучил компанию и разработал подробный план преобразований. Изменения в основном касались внедрения информационных технологий, которые должны были ускорить практически все процессы. Он подчинялся заместителю директора и участвовал во всех плановых совещаниях. Егор внимательно изучил план — тот был безупречен. Главная проблема компании заключалась в том, что при огромных объёмах продаж и закупок работа велась в основном с постоянными клиентами, а сайт был заброшен. Клиенты узнавали о товаре по телефону, тогда как конкуренты, гораздо более молодые, активно использовали технологии; многие покупатели, устав от затягивания подбора по телефону, уходили к ним. План Сергея предусматривал создание информационной площадки с фотографиями, её постоянное обновление и обучение клиентов пользованию ею.

На вопрос Егора, почему проект не продвигается, Сергей ответил, что его непосредственный начальник плохо разбирается в технологиях, формально не против, но при переходе к конкретным шагам просто откладывает документы в долгий ящик и нагружает Сергея делами, не имеющими отношения к его прямым обязанностям. Кроме того, на последнем совещании над ним откровенно смеялись, потому что он подготовил устаревшие данные, а обновлённые ему не сообщили. Егор сказал: «Завтра я пойду на работу за тебя. Нас никто не различит, покажи мне ключевых фигур компании». Сергей достал фотографию, сделанную в начале его работы, — на ней он был ещё счастливым, полным грандиозных ожиданий, в отличие от того, что происходило сейчас.

Первый рабочий день Егора.

Ещё на улице он заметил директора, который шёл навстречу и остановился поговорить с каким-то сотрудником. Егор кивнул, но реакции не последовало — возможно, у директора был серьёзный разговор, подумал он. В коридоре он встретил Марью Сергеевну, поздоровался, но она закатила глаза, будто на небе именно в этот момент появилось нечто невероятно интересное. Андрей сухо протянул руку — казалось, для него это было уже сотое приветствие за день.

Утром состоялось плановое совещание. Обсуждали текущие вопросы. Егор упомянул одного из клиентов, но в зале раздался смех: ему сказали, что сотрудничество с этим клиентом прекратили ещё вчера и ему следовало бы знать об этом. В голове мелькнуло: либо Сергей забыл предупредить, либо его снова подставляют. Он спокойно извинился и пообещал впредь быть внимательнее. Коллеги заметили странное самообладание — обычно Сергей краснел и начинал оправдываться, а Егор сразу признал ошибку, и разговор на этом завершился.

До конца совещания оставалось десять минут, все уже потянулись к выходу. Егор встал и попросил слова. Он пояснил, что должность директора по продажам предполагает реформы, поэтому необходимо оформить приказ о содействии всех сотрудников. Директор согласился — это было логично. Егор зачитал проект приказа, включив в него ключевые пункты: вся информация должна доводиться до него лично, а договоры — дополнительно с ним согласовываться. Все согласились с формулировками, почти не вникая. К приказу он приложил план.

Когда собравшиеся расходились, Егор попросил директора ежедневно выделять пять минут для личного доклада о ходе реформ. Директор выслушал, но ответил сухо: — Давайте придерживаться должностных инструкций. Все докладывайте через непосредственного руководителя. Он привычным движением захлопнул экран ноутбука и собрался встать. Совещание было окончено.

Егор понимал, что именно сейчас наступает момент истины. Реформы ломали устоявшуюся систему, а значит, заместитель их гарантированно утопит. Настаивать нужно было прямо здесь и при всех. Да, он рисковал вылететь с работы в ту же секунду, бросая вызов генеральному. Но публичность играла ему на руку: на глазах у подчинённых директор ценил свою репутацию и должен был принять твёрдое решение. Егор не сдвинулся с места. В повисшей тишине его голос прозвучал тихо, но абсолютно твёрдо: — Это обязательное условие.

В зале стало так тихо, что, казалось, перестал гудеть кондиционер. Половина присутствующих вообще не понимала предмета обсуждения (обычные участники подобных совещаний, которые при выходе не смогли бы даже ответить, о чём шла речь). Остальные были в недоумении: с каких пор директор по продажам ставит ультиматумы? Но при этом абсолютно все физически ощутили напряжённую атмосферу, возникшую между двумя фигурами, стоящими друг напротив друга, — директором и Егором.

Директор замер. Егор смотрел ему прямо в глаза. В эти несколько секунд руководитель лихорадочно оценивал ситуацию. Первой реакцией было отчитать, а может, даже уволить Егора за высказанный ультиматум, причём прилюдный, что являлось отягчающим обстоятельством. И за меньшую наглость он увольнял сотрудников. Но настоящие руководители высшего звена тем и отличаются, что не позволяют эмоциям и первой реакции взять верх над разумом.

Было в этой ситуации что-то, что кардинально отличало её от банального неуважения и пренебрежения установленными порядками. Директор быстро нащупал это отличие — мотив. Если посмотреть на ситуацию с другой стороны, Егор — единственный сотрудник, который идёт на нарушение норм и даже высказывает ультиматум ради достижения глобальных целей компании по продвижению реформ. Директор вспомнил, как сам не раз отчитывал подчинённых не за проступок, а за безынициативность, прося их относиться к делу как к собственному, проявлять искренний интерес. И теперь, когда Егор показывает неподдельный интерес к делу компании, отчитать его будет, по меньшей мере, абсурдно. Это явно послужит снижению репутации самого директора, учитывая всё, что он просит — всего пять минут времени для доклада. После недолгого раздумья директор коротко кивнул.

На следующий день вышел приказ о содействии реформам, сопровождаемый пошаговым планом и столистной инструкцией. Все подписали лист согласования, документы разместили на портале. Через два дня Егор проверил — ни план, ни приказ никто ни разу не открыл.

На первой пятиминутке с директором Егор пришёл с ноутбуком и показал официальный сайт компании и сайты конкурентов. Разница была разительной: у конкурентов — красивые карточки товаров, умный поиск, корзина, а сайт директора имел запутанное меню, где невозможно было ничего найти. Директор согласился, что это нужно менять. Егор подробно рассказал о каждой детали, о процессах, принятых в ИТ, и о том, как всё это увязать с бизнесом. Директор, опытный человек, признал идею интересной и попросил донести её до заместителя. С тех пор Егор каждый день детально презентовал план директору, а затем его заместителю, но с нюансом: директору он говорил: «Мы планируем улучшить сайт, внедрив стандартизированные карточки товаров, наладив связь с клиентами и менеджерами», а заместителю — «нужно сделать сайт более функциональным, ориентируясь на конкурентов». Прошёл месяц. Совещания с директором незаметно растянулись до получаса, а с заместителем по-прежнему укладывались в пять минут. Оба руководителя были далеки от ИТ, однако Егор заметил, что директор начал употреблять специфические термины из этой области.

Егор методично выстраивал новую систему, внедрял правила, озвучивал их на совещаниях (где его, конечно, никто не слушал, не вникая в сложные детали) и закреплял документально. Сама бизнес-модель компании представляла собой жёсткую связку трёх участников: поставщик — компания — покупатель. Но в отличие от старых сотрудников, которые считали работу Егора формальной бумажной волокитой, клиенты и поставщики внимательно читали его нововведения и следовали им. В частности, на сайте появилась приписка, что компания гарантирует наличие товара, если покупатель зарезервирует его через корзину. Подобных мелких изменений было много, они не казались кардинальными, часто включали специфические ИТ-термины и на совещаниях принимались единогласно.

Время шло, внешне ничего не менялось, разве что директор стал более подкованным в области ИТ. Егор мысленно представил, что бы сейчас сделал на его месте Сергей. Будучи блестящим технарем, брат моментально бы понял, что жёсткая связанная система из трёх звеньев (поставщик – компания – покупатель) не потерпит ситуации, когда старожилы компании в одностороннем порядке игнорируют изменения. Его дальнейшими действиями стали бы эмоциональные призывы на совещаниях: он бы умолял сотрудников менять стиль работы, предупреждая о неизбежных проблемах. Но в этом, как ни странно, и крылась главная ошибка Сергея. Если посмотреть на компанию под другим углом, её реальным фундаментом были не бизнес-процессы, а нездоровые личные амбиции и старые привычки старожилов — именно на них держалась вся ежедневная деятельность. Пытаться спасти их от провала было всё равно что пытаться научить ребенка ходить, не дав ему ни разу упасть.

Впрочем, события не заставили себя долго ждать.

К компании обратился новый оптовый покупатель — фирма «ДАР». К товару дополнительно требовались электронные карточки с трёхмерным изображением для их собственного сайта. Этот товар закупался у фирмы «ТОР», которая работала с компанией со дня её основания. Сделка по перепродаже товара от «ТОРа» к «ДАРу» сулила немалую прибыль. Предложение о трёхсторонней сделке было озвучено на совещании и одобрено директором. Егору поручили подготовить проекты договоров. Сделка с поставщиком была запланирована на 10‑е число. Егор связался с «ТОРом» и получил подтверждение, что они могут дополнительно к товару изготовить карточки, располагая необходимым оборудованием. Руководитель «ТОРа» был старым другом заместителя директора. Договоры с ними были типовыми и годами подписывались заместителем по доверенности. Заместитель директора 5‑го числа лично встретился со своим старым другом и тут же радостно подписал договор поставки. Товар поступил на склад. Привлекать директора по продажам к согласованию он не стал, так как схема поставок с этим поставщиком была отработана им годами.

Наступило совещание, на котором нужно было объявить о подписании встречного договора с «ДАР». Слово взял Егор — его не известили о заключённой сделке. Он сообщил, что подготовил проект договора с «ТОРом», и в ответ услышал привычный снисходительный смех заместителя: договор уже подписан, он обо всём позаботился. Егор выдержал паузу и спокойно пояснил, что «ДАР» требуются трёхмерные карточки, и он планировал озвучить это на совещании, а «ТОР» готов их изготовить. Он действовал строго по своему плану, ответственность за подготовку проектов договоров поручили ему, но перед подписанием договор ему не показали. Срочно связались с «ТОРом» (оплата уже прошла, товар отгружен), но там ответили, что такое условие нужно было включить до поставки, и теперь потребуется как минимум месяц на изготовление. Связались с «ДАР» — они отказались, так как в договоре, который вёл Егор, было чётко прописано условие о предоставлении карточек.

Ранее Егор на совещании упоминал, что «ДАР» нужны информационные карточки, но для заместителя это был просто ИТ‑термин, который он привычно пропустил мимо ушей. В коротких докладах директору Егор делал на этом особый акцент, поэтому вся ситуация выглядела как вопиющая некомпетентность заместителя. Убытки оказались огромными, отгруженный товар оказался никому не нужен. Директор при всех начал жёстко выговаривать заместителю, используя ИТ‑термины, которым научился на совещаниях, и искренне удивлялся, почему его зам столь непрофессионален. В голове Егора прозвучало: «Раз».

На очередном совещании директор пришёл взволнованный: в налоговой отчётности всплыли дикие расхождения, компании грозил крупный штраф за путаницу в накладных! Кто виноват? Выступил Егор: «Понимаете, информация ко мне поступает от Марьи Сергеевны на бумажках, почерк неразборчивый. Это моя вина, — смиренно сказал он, — я не смог разобрать, и цифры оказались неверными». Директор удивился: «Как информация может поступать на бумажках?» Егор ответил, что Марья Сергеевна не умеет работать в Excel, а кроме неё никто такими данными не владеет. Директор изумился: «Разве у нас ещё остались сотрудники, не умеющие работать в Excel в двадцать первом веке?!» Марья Сергеевна побледнела, слово взял Егор – она прекрасно понимает своё упущение и уже обратилась ко мне с просьбой подтянуть свои знания и научиться Excel, недавно мы провели первые занятия (Егор выдумывал на ходу), такого больше не повторится. Директор одобрительно кивнул. Егор поймал благодарный взгляд Марьи Сергеевны. В голове Егора прозвучало: «Два».

В тот день совещание перенесли на час, потому что к директору лично приехал постоянный клиент — один из крупных покупателей. Суть проблемы: на сайте он набрал товары в корзину, запланировал их использование в своей организации (его автопарк был разобран, нужны были запчасти), но на этапе оплаты ему сообщили, что половина забронированного фактически отсутствует. Директор спросил: поясните мне, что произошло. Егор ответил: «Андрей отвечает за обновление информации на сайте, но информация не была вовремя обновлена, поэтому возникли расхождения между фактическим товаром и тем, что было опубликовано на сайте». Директор побагровел и спросил, как часто нужно обновлять данные. «В конце каждого дня», — ответил Егор (документ о сроках был подписан Андреем вместе с планом, но тот его, конечно, не читал). Егор уловил потерянный вид Андрея, речь шла о ключевом клиенте компании, и ошибки такого рода гарантированно означали увольнение. Андрей начал произносить извинения, но тут Егор перебил его, обращаясь к директору: извините, совсем забыл, недавно ко мне обращались из ИТ‑отдела и предупредили, что из‑за неполадок с сетью были проблемы с обновлением сайта, видимо, поэтому данные Андрея не прогрузились (в этот раз выдумать причину было чуть сложнее), обещаю, такое больше не повторится. Мало кто из зала уловил чуть заметный благодарный кивок Андрея. В голове Егора прозвучало: «Три».

Очередной рабочий день. По коридору шёл директор и остановился поговорить с контрагентом. «Не буду отвлекать», — подумал Егор, но директор неожиданно обернулся и тепло его поприветствовал, пожав руку. Марья Сергеевна, шедшая по другой стороне, перешла на его сторону и первая сказала: «Здравствуйте». Андрей первым протянул руку, в этот раз чувствовалось, что это рукопожатие для него значит больше, чем все остальные.

Стоял прекрасный солнечный день. Егор подумал: «Пора возвращаться, тем более я ничего не понимаю в торговле — за всё это время я лишь реализовывал план Сергея. Осталось только провести мини-семинар по психологии отношений для Сергея».

P.S. Специально для этой статьи я провел эксперимент: загрузил текст рассказа в нейросеть NotebookLM. Искусственный интеллект проанализировал действия героев и записал потрясающий подкаст о том, как правильно выживать в офисе. Приятного прослушивания!