Натянуть сову на глобус или хотя бы совёнка на кулак: трудности найма российских компаний, часть вторая

Задача поиска персонала — нелинейная и её нельзя вот так просто взять и решить. Я рекомендую изменить подход, но кто я такой, чтобы вы меня слушали? Я даже не эйчар. Но всё-таки объединить сектор HR и бизнес-процессы в организации нужно. Давайте посмотрим, как это можно сделать.

Напомню структуру материала.

В предыдущей статье

1. Кривая структура и иерархия управления в компании.

2. Слои проблем по структуре персонала.

3. Слои проблем по секторам деятельности сотрудников.

В этой статье

А также

Прежде всего, хочу предвосхитить какие-то излишние ожидания читателей, высказанные к прошлой части. Я описываю свои мысли по теме и не смогу предложить вам «волшебную таблетку», о которой некоторые подумали в комментах к первой статье. Чудес в бизнесе не бывает. Есть только системная последовательная работа, вследствие которой за долгие годы труда у вас что-то может сложиться. Но это не точно.

Некоторые комментаторы очень узко смотрят на проблему, описывают только свой отдельный кусочек опыта и сразу делают определённый вывод о какой-то мнимой несостоятельности того что я описываю. Господа, смотрите шире на вещи. Поднимитесь на несколько уровней и оценивайте всё это в комплексе. Не только с точки зрения вашей конкретной позиции, а работы одновременно разных сотрудников и слоёв систем, которые находятся в сложном взаимодействии. Тут вообще нет коротких однозначных вариантов или выводов.

Некоторые люди считают, что если эйчар занимается наймом, то он более свободен в своих действиях, чем другие сотрудники, но это не совсем так. Отсюда и появляются искажения в представлении ситуации. Основная идея моего текста в том, что все проблемы в бизнесе часто пытаются решать через найм, и эйчары это не вывозят. Причём не по своей вине – это системная ошибка.

Давайте теперь углубимся в детали и посмотрим, что можно сделать, чтобы изменить если не ситуацию на рынке, то хотя бы состояние вашей отдельно взятой компании.

Ахтунг, это лонгрид!

Для тех, кому очень некогда, сделал краткое содержание смыслов статьи.

В первой части было так.

В этой будет следующее:

Вполне вероятно, что если у вас долгое время не получается решить проблемы с персоналом – вы чего-то не понимаете. И скорее всего это не эйчар виноват, не исключено, что просто некоторые ответственные лица напрямую мешают нормальному существованию организации.

У всех хотя бы временно вполне могут быть иногда любые отдельные трудности. Беда в том, что обычно они никак не устраняются. И при этом ещё годами наслаиваются новые, как у днища грузового судна, которое покрывается ракушками. Постепенно планктон делает невозможным движение и требуется кренгование. Но в бизнесе никто не думает о чистке бортов, в лучшем случае скидывают «балласт» – увольняют тех, кому не всё равно. А потом стегают остальных, как кучер, который охаживает кнутом худую истощённую лошадь, пока она не сдохнет от усилий…

Слишком много существует людей, ролей, связей, сочетаний и неизвестных моментов, чтобы рубануть и сразу всё наладить. И чем больше компания, чем сложнее сфера деятельности – тем труднее что-то поправить. Особенно в какой-нибудь корпорации.

У эйчаров, занимающихся реальным делом, довольно сложная работа. И при этом – самая важная для бизнеса. Любой малейший негативный нюанс обращает в пыль все эти многоплановые усилия. В идеале директор и тем более собственник должны очень плотно курировать вопросы такого рода. Но почему-то обычно всё это не учитывается и спихивается на некомпетентных рекрутёров низового звена, от общения с которыми нормальных соискателей уже просто корёжит и передёргивает.

Да, есть много и неадекватных сотрудников, но это не означает, что руководитель может пускать на самотёк наём. HR – внутреннее лицо компании. И тут даже не знаю что хуже, когда он некомпетентен или просто задёрган в минуса своим собственным директором.

В среднем бизнесе как-то так:

В крупном чуть иначе:

Морали тут нет, так как обычно в проигрыше вообще все: компания, директор, эйчар, соискатель и рынок в целом.

Нет какого-то одного фактора, который можно исправить, чтобы наладить взаимодействие в организации. Решать эту проблему комплексно и системно должны все причастные лица. А иначе вы просто будете терять деньги и ресурсы, а потом просто тупо закроетесь. Подбор сотрудников – это задача не одного эйчара. Собственник должен контролировать контуры профилей вакансий, директор их глубоко оценивать, начальники департаментов – формировать в плотном контакте с HR-отделом.

Меня вообще удивляют люди, которые пытаются найти себе сотрудников, когда нет ни видения задач, ни понимания, ни необходимых структурных звеньев. Например, компании ищут райтеров для контент-маркетинга, но при этом не готовы не то, что бизнес-процессы поднять, а даже брифы заполнить. Или люди у них работают годами, и их присутствие в офисе ни к чему не ведёт. Сидит себе эйчарка и выбирает копирайтера 3 месяца! Потом её выгоняют и новая ещё 3 месяца выбирает. И всё это время в компании не выходит контент.

Кстати, реальный случай годовой давности: я сделал бесплатно довольно сложный тестовый текст на специфическую тему, потому что это был федеральный проект, который показался мне очень перспективным. Спустя 100+ дней они соизволили его «прочесть» и предложить работу. Я отказался, так как такое отношение ещё на старте за гранью адекватности…

Или смотришь как-нибудь объявление для маркетолога в ресторан, а там, в соседней вакансии этой же компании официанту примерно столько же предлагают – 60 000 рублей, между прочим.

Трудности найма являются прямым следствием общих проблем в организации. Все делают одну и ту же ошибку: набирают персонал и потом пытаются всё точечно настроить по отделам. Ну, типа вот специалисты, пусть они и решают задачи в своём секторе.

Нет, надо делать не так!

Сначала остановить все эти процессы до необходимого минимума, оценить проблемы и запланировать изменения. Далее провести разные интервью с ключевыми сотрудниками и собрать информацию, чтобы важные сведения не потерялись при увольнении неугодных. Теперь наступает время HR-консалтинга. Не знаю, есть ли вообще на рынке такая услуга – ниша просто вопиёт, а никто на это не обращает внимания. Вот после все этих мероприятий и можно приступать к хантингу и поиску: теперь дорогие спецы смогут реально принести пользу, а текучка будет сведена к минимуму.

По мне так довольно очевидные вещи, но почему-то так не поступают...

В бизнесе самый основной элемент – это менеджмент. Любые действия надо начинать с него или вокруг него.

Но и это ещё не всё. Самое главное для каждой компании – разработка методологий и в идеале технологий действий. А с этого ракурса на проблему не смотрит вообще никто. Таких слов нет даже в лексиконе, хотя как можно что-либо делать, когда нет банальных инструкций, не то, что технологий? Только некоторые рекламные агентства пытаются создавать свои корпоративные базы знаний. Но на это уходят годы, а всё очень динамично меняется и знания устаревают каждые 3-5 лет.

Слова «методология» и «технология» выглядят довольно расплывчато. Раскрою детальнее, что я имею в виду.

Методология – это способ решения какой-либо задачи определённым образом.

Технология – это совокупность методологий, которая с очень высокой вероятностью приведёт к точно прогнозируемому результату.

Желательно иметь свои разработки, но если их нет, то нужно пользоваться хотя бы чужими.

Вот что по идее должно быть в структуре бизнес-процессов каждой компании, чтобы как-то организовать работу коллектива. Это условная вариация, в данном случае – с примерами в контексте менеджмента. Разбил ещё на группы по сложности-значимости.

Базовый уровень

• Инструкции – должностные обязанности сотрудника;
• Регламенты – порядок действий в разных ситуациях;
• Чужие методологии – как сделать сайт или отдел продаж;
• Чужие адаптированные методологии – как вы работаете со своим брендом, учитывая кейсы с рынка;
• Собственные методологии – как организован менеджмент в вашей компании;
• Чужие технологии – сквозная аналитика, коллтрекинг, CRM;
• Чужие адаптированные технологии – кастомизация чего-либо;
• Элементы своих технологий (контуры и связки) – сочетание всех частей в единую систему, которая становится квази-продуктом.
  

Продвинутый уровень

• Собственные технологии – отдельный продукт, который можно выпустить на рынок как самостоятельную бизнес-единицу. Например, программа управления проектами от большого предприятия;
• Своя среда – цифровизация коммуникаций. Дашборды; книги, которые превратились в файлы, базы данных в формате гипертекста;
• Своя экосистема – модель воздействия на рынок: Apple (открытая), WeChat (замкнутая).
  

Эксклюзивный уровень – изобретения

• Новые парадигмы – изменение формата взаимодействия. Идеальный пример – интернет, который создал новый способ коммуникации и получения информации, а по итогу заместил собой личное общение, телефон и почту;
• Новая реальность – работа с органами чувств. Импланты в мозг, AR\VR;
• Новые физические принципы – изменение структуры тела. Киборгизация, молекулярное изменение клеток.
  

• Инструкции – менеджер, эйчар;
• Регламенты – маркетолог, руководитель;
• Чужие методологии – маркетолог;
• Чужие адаптированные методологии – маркетолог;
• Собственные методологии – эксперт, R&D, маркетолог;
• Чужие технологии – аналитик, маркетолог;
• Чужие адаптированные технологии – R&D, маркетолог;
• Элементы своих технологий (контуры и связки) – R&D, маркетолог;
• Собственные технологии – R&D, маркетолог, технический директор;
• Своя среда – маркетолог, собственник, совет директоров, R&D;
• Своя экосистема – маркетолог, собственник, совет директоров;
• Новые парадигмы – сторонние эксперты, собственник, государство;
• Новая реальность – изобретатели;
• Новые физические принципы – учёные.
  

Безусловно, не везде такой размах, но почти все пункты, пожалуй, кроме двух-трёх последних присутствуют во многих компаниях. Видите? Эйчар физически не может охватить и учесть всё это один. И директор тоже. Задачу найма нужно решать иначе: не хантингом на перегретом рынке, а разработкой новых моделей внутреннего взаимодействия. Перестройка мышления тоже не помешает.

Опять же, тут трудно всё предусмотреть: я люблю планировать и контролировать процессы, поэтому не вложил бы ни копейки без анализа даже в тележку с кофе. А кто-то занимается менеджментом по ходу дела, окучивая доступный нишевый кусок рынка, и в ус не дует. Верю, что кое-где так и происходит, но очень вероятно, что это окно возможностей скоро закроется. Тут есть один нюанс: скудные 90-е и хлебные 2000-е давно закончились, в стране перенасыщение всего. Как раньше перепродавать что-то «с колёс» уже не получится, нужно думать о развитии бизнеса. Что с нами будет через год? На этот вопрос ответа нет не то что в Кремле, а даже в вашингтонском обкоме…

Брифы – идеальный маркер. Вы получаете от подрядчика задание или даёте его и возникают встречные вопросы.

1. Вы отвечаете за 1-2 часа после просмотра запроса – великолепный уровень менеджмента.

2. Вы отвечаете на следующий день – хороший уровень.

3. Вы отвечаете через 3-5 дней – нужно разное согласовать. Терпимо, если всё зависит от размера задачи.

4. Вы отвечаете 2 недели. Что-то идёт не так – работа в компании серьёзно буксует.

5. Вы можете ответить только через месяц. Надо всё прогонять по цепочкам отделов, потом наверх и обратно вниз, согласовывать. Вас пинают в почте, вы просите время и наконец, выдаёте что-то не очень понятное и требующее дополнительных согласований. К этому моменту клиент уже передумал с вами работать или всё сделал, а подрядчик не готов сотрудничать с такими приколами на старте.

6. Вы не можете сказать ничего даже за 1-2 месяца. Я тут не беру сложные B2B-услуги, там это ещё, куда ни шло. Это просто неприемлемое состояние, по сути – предбанкротное.

70% компаний находится на 4-6 уровне. По разным критериям это вполне можно выявить, если задаться таким вопросом. Отзывы, выдача в сети, сайт компании, текст вакансии – всё это легко считывается. А ведь бывают ситуации, когда соискатель получает приглашение на работу спустя полгода после отклика!

Состояние менеджмента и степень управляемости можно также оценить по тому, как компания работает в удалённом режиме. Это и раньше было важным, а теперь стало критичным. До сих пор многие оценивают этот момент неверно: считают, что при дистанционном формате нельзя ничего контролировать или меряют эффективность часами просиживания в офисе. Вот тут ранее высказался подробнее на эту тему в своём блоге.

На самом деле уровень технических возможностей и коммуникации давно уже такой, что почти любому подчинённому можно устроить удалённое цифровое рабство.

Я всей этой темы просто понять не могу: неужели так сложно придумать список обязанностей сотрудника и задать критерии их оценки? Какой-то детский сад. То есть речь не идёт даже о каких-то мегасхемах, раскладыванию профилей по Адизесу, суперциклах или матрицах.

Просто напишите, что должен делать сотрудник, за какое примерно время и проверьте в конце недели\месяца выполняемость.

Инструкция почти как для даунов. Но нет. Я на половине проектов сам пишу, что я буду делать, а некоторые работодатели даже не хотят это читать – им просто всё равно.

У меня как-то был забавный случай: клиент не заплатил за один кусок этапа работы при помесячной ставке, когда у него был длительный простой, а я работал из дома. При этом мне сообщили, что если бы я сидел в офисе и не делал вообще ничего, как другие сотрудники в это время, то мне бы заплатили без проблем, «ведь ты сидел бы рядом с нами». Вот такая вот, понимаешь, загогулина…

У вас не получается найти людей? Проблема в менеджменте.

Всякие разные трудности? Проблема в менеджменте.

Не удаётся построить маркетинг? Проблема в менеджменте.

Ушла жена\муж? Не факт, что менеджмент тут не причём…

Читал недавно обширное исследование про IT в HR. И знаете, что советуют хантологи, каков ответ на запрос дефицита айтишников? Быть понастойчивее в долблении через личные сообщения, потому что их слишком упорно игнорят! Не улучшить менеджмент, не стать более открытыми, не показать пресловутый HR-бренд компании-клиента и карьерные перспективы, не собраться на конференции и не сделать какую-нибудь ассоциацию, не обсудить трудности обучения и онбординга или ещё какие-то опции. Нет. Как продраться через отрицательную статистику выборки в игольное ушко и залить баблом уже и так перегретый рынок… И это я не к тому, что обзор плохой, а про общее состояние мышления, которое выглядит как бессмысленная безысходность.

Перефразирую описанные выше пункты по логике, а не по формальным параметрам с перечислением.

Со стороны компаний:

• Нет внимания к структуре и иерархии, а также понимания того, что вообще и как должно происходить. Именно по этой причине, кстати, Шурик недавно так легко увольнял 150 людёв через энторнеты в своей Иксоле – он живёт просто в другой реальности;
• Не решаются вопросы по хард- и софт-скиллам уже существующих сотрудников. Одних не оценивают и не учат, других не увольняют, когда это действительно надо. Никак не описываются критерии и пределы руководства, слово менеджмент – пустой звук;
• Сектор HR не работает с персоналом – нет влияния на бизнес-процессы и нормальных моделей мотивации, кроме штрафов и матерных слов;
• Директор и управляющее звено всё спихивают на эйчара и в лучшем случае приходят на собеседования. Ну, вот так и ищут безуспешно по полгода сварщика высшего разряда, поставив планку «до 30 лет»;
• В компаниях нет моделей сочетания найма и бизнес-процессов.
  Прочитайте это предложение ещё раз.
  И ещё.
  И…
  

Кстати про бизнес-процессы я ранее написал большой материал в двух частях.

Со стороны хантинга:

• Рекрутёры низового звена некомпетентны и уже всех достали. Любые недочёты смахиваются на них: это те плохие, а мы – эйчары, совсем не такие. Вам просто не повезло, у нас тут – executive search;
• В среднем звене эйчары ограничены в полномочиях, а бонусы за наём конкретного соискателя в процентах от его зарплаты искажают смысл поиска. Некоторые прямо говорят о том, что устройство человека на работу – это побочный положительный эффект от их настоящей деятельности при поиске: заработка денег;
• HR-директора. Даже если они и есть в компаниях, то могут не понимать сути своей работы или не формируют команду из групп разрозненных людей. Обсуждение карьеры с сотрудником? Пф, вы пересмотрели американских фильмов.
  

Всё что я описываю – это менеджмент внешнего контура стратегии найма. К примеру, менеджмент внутреннего контура – это сочетание воронки найма и CRM.

• Начните просто с осознания того, что есть в вашей организации. Как давно вообще вы задумывались о том, что происходит? Перешлите эту статью своему эйчару, директору или собственнику. Соберитесь за рюмкой чая и поговорите по душам о смысле работы;
• Определитесь со структурой и иерархией в компании, оцените уровень управляемости в ней;
• Постройте профили вакансий. Почему-то на эту тему почти нет никакой информации, а сами эйчары крайне редко используют эту формулировку (это не я её придумал, только пользуюсь);
• Посмотрите на ваши бизнес-процессы и на технологии найма. Объедините их в одну систему;
• Опросите сотрудников и составьте список существующих проблем. Распределите его по зонам ответственности, обсудите и решите всё что требуется;
• Составьте необходимые документы – инструкции, регламенты и тому подобное, чтобы каждый сотрудник мог действовать предельно автономно, но при этом проактивно;
• Займитесь HR-брендингом в целом. Уже даже по ящику талдычат, что «люди – это новая нефть». Залейте себе в хранилища побольше годного продукта;
• Сделайте фокус на HR-консалтинге, и потом время от времени проводите внешний аудит состояния дел в компании;
• Разработайте свою модель методологий и технологий работы в бизнесе, внедрите её во все процессы;
• Оцените скорость решения проблем в компании: сегодня всё нужно делать очень оперативно;
• Уделите сектору HR особое внимание – от этого зависит вся ваша продуктивность;
• Измените своё отношение к ведению бизнеса и найму – фокус должен быть в первую очередь на людях, а не на чём-либо ином.
  

Чёт на меня недавно накатило по совокупности, и получился поток этих мрачных мыслей. Я люблю порядок, но его редко получается расширить сильно дальше своей деятельности. Дико раздражает, когда общаешься с какими-нибудь людьми на такие темы, а они в ответ смотрят в упор с пустыми глазами. Как зомби какие-то.

Ещё раз повторю: я не эйчар и это мой взгляд на ситуацию немного с другого нестандартного ракурса и по иным параметрам. Обычно в HR-темах пытаются юлить, потому что прямая ложь будет хорошо видна. Я не связан никакими корпоративными обязательствами или внутренней эйчарской солидарностью – пишу как есть.

За долгие годы сложилась «проверенная» процедура найма, которая уже превратилась в заскорузлый шаблон: собираем референсы про скиллы, скрываем все недостатки, пишем про кофе и печеньки, а сверху бонус – белая официальная зарплата!

Всё это даже не вишенка на торте, а тень от внешней оболочки, потому что большинство компаний представляют собой остаток дома выеденного термитами, где все дыры заклеены новыми обоями.

Я пока встречал мало компаний, где при первом контакте учтено всё, что я описал выше. Ну, или хотя бы если не полностью, то на 70-80%. А ведь люди ходят в них на работу каждый день и не обращают внимания ни на что. Разве что условный Илон Маск рвёт и мечет, когда видит какой-то пробел. Но тут проблема иного рода: от апатии некоторые приходят к эпатажному надрыву, который порой ещё хуже. И вот тогда у каких-нибудь шизанутых азиатов появляется режим 996 – шестидневка с 12-часовым рабочим днём. Но все эти нелепые потуги не решают задач.

Представим ситуацию, что в компании сформированы профили всех вакансий и набран персонал. Но если при этом нет бизнес-процессов и чёткой системы менеджмента, ответвления от должностных обязанностей никуда не ведут. То есть половинчатые меры не дают нужного эффекта. А в большинстве компаний нет даже профилей вакансий, только копипаста требований с чужих работных объявлений. В лучшем случае – немного адаптированная.

Звеньев структур нет.

Проблемы по разным направлениям не решены.

Маркетинговые процессы не сформированы.

Стратегические планы развития заканчиваются одной строчкой про «миссию» на сайте.

Так чего вы хотите от эйчара? Чтобы он раскорячился и своим телом закрыл все ваши дыры? За себя и за Сашку?))

Любое действие каждого сотрудника должно иметь методологическую основу, а лучше всего – уникальную технологию. Самого продукта, маркетинга, продаж или даже софт-скиллов, чтобы, например, выделиться своими действиями, если нет необходимого бюджета. Менеджмент всегда побеждает бабло. Чем меньше элементов контроля, тем хуже идут дела. На секторе HR это выражается в текучке или длительности найма: соискатели сначала долго сомневаются, а потом быстро уходят.

• 30-40% эйчаров на рынке - случайные люди или неправильно работают;
• Примерно столько же ситуаций, когда директор не уделяет найму должного внимания и не даёт ресурсов;
• Около 10-20% случаев, когда нет директора по персоналу или он бесполезен;
• Ну и остаётся 5-10% на частных консультантов, к которым компании идут валом от безысходности на втором круге своих приключений. И не получают результата даже тогда по описанным выше причинам, потому что усилий одного эйчара – недостаточно.
  

Шансы найти хороших сотрудников при таком состоянии можете оценить сами. И это я ещё не рассматриваю базовые проблемы компетенций – хард-скиллов и разных моментов, о которых пишут в типичных статьях на эту тему…

Самое очевидное, что стоит понять в коммуникации с персоналом – к людям вообще нельзя плохо относиться, потому что иначе они будут работать непродуктивно. А это просто невыгодно компании с финансовой точки зрения, не говоря уже о чём-то другом – этике или нормах закона.

Адекватный руководитель нанимает адекватного эйчара.

Уже непросто))

Далее эйчар и директор вместе планируют работу на долгий срок, как минимум 1-3 года, моделируя разные варианты: директор – стратегию, спец по персоналу – профили вакансий. Потом шлифуют и тестируют, обращаются к экспертам на рынке. Медленно и тщательно формируют команду, но, не слишком затягивая процесс. Через несколько лет компания сможет стабильно расти в здоровой обстановке с нормальной культурой.

Что происходит, если компания умудряется не завалиться сразу, а кое-как болтается? Тут можно вспомнить одну старую статью, где всё подробно описывается от лица руководителя – 13 причин не быть управленцем.

Типичная ситуация, в которой люди всё осознают, но не могут ничего исправить, так как загнаны в жёсткие рамки, где каждый инициативный шаг только ухудшит их положение или состояние в компании. А может даже и уничтожит карьеру.

Все эти ваши воронки найма, скоринг персонала и автоматический отсев по ключевым словам, высокие зарплаты и престижность брендов бесполезны без наличия крепкой общей платформы бизнеса. Достаточно упустить хоть один элемент из тех, что я описал, как всё это прекращает органично циркулировать и превращается в набор несвязанных функций, в рандомную кашу, которую вы швыряете в соискателя где-то между публикацией вакансии и первой строчкой диалога в чате мессенджера.

Незаменимых людей нет, но это не означает, что ими можно разбрасываться.

Пока вы не измените и не пересмотрите свой подход в найме, ничего у вас не получится.

Ничего.

#hr #hrmarketing #hrbrand #менеджмент #hr_processes #наём