{"id":13461,"url":"\/distributions\/13461\/click?bit=1&hash=d44d764333f29771436df5067c05cc2a677654f2636217c5226c22b0c2af5093","title":"\u0412\u0436\u0443\u0445 \u2014 \u0438 \u0432\u0430\u043c 16 \u043b\u0435\u0442. \u0427\u0442\u043e \u0438\u0437\u043c\u0435\u043d\u0438\u0442\u0435 \u0432 \u0441\u0432\u043e\u0435\u0439 \u0436\u0438\u0437\u043d\u0438?","buttonText":"\u0412\u0441\u0451","imageUuid":"278ea8b2-fa78-58ff-aadc-98200bf4422e","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Southbridge

«Бизнес делается иначе»: как компания работает без микроменеджмента и анализа конкурентов

Есть очень много точек зрения о бизнесе. Бизнес — это, вообще-то, серьёзные щи. Туда надо заходить подготовленным. Желательно окончить бизнес-школу, а лучше две. Чтобы получить должный результат, нужно много работать и принимать досконально правильные решения. Это вам не игра, ёлки-палки.

А что, если возможно вести бизнес легко и играючи? Отказаться от контроля, ошибаться, веселиться и при этом создавать деньги?

Меня зовут Игорь Олемской, я основатель и генеральный директор учебного центра Слёрм. Мы делаем профессиональные курсы для разработчиков и инженеров. Я расскажу, как мы работаем в Слёрме, и поделюсь идеями, которые позволяют мне вести бизнес иначе.

Точки зрения создают реальность

Слёрм появился в 2018 году. Сначала это были курсы для инженеров другой моей компании Southbridge, а затем Слёрм стал отдельной организацией.

С самого своего основания Слёрм стремился стать бирюзовой компанией, где нет вертикальной иерархии и все на равных. Пережив стихийную фазу, где люди и роли постоянно менялись, мы создали четыре стабильные команды:

  • производство курсов;
  • внутренняя разработка (в основном LMS);
  • маркетинг;
  • забота о клиентах (оформление заявок и организация обучения).

Мы работали по Agile. Чтобы курс вышел, его продакт-оунер договаривался с каждой командой: шёл в команду производства за материалами, в маркетинг — за продвижением, в разработку — за фичами для учебной платформы.

В какой-то момент стало понятно, что успех наших курсов определяют точки зрения каждой из команд.

Точка зрения — это любое убеждение, которое есть у человека: всё, что он считает правильным и неправильным, хорошим и плохим. Точки зрения каждого человека формируют его реальность и ограничивают её.

Например, если кто-то убежден, что 60 000 ₽ в месяц — хорошая зарплата, он будет получать эти деньги. Но штука в том, что из-за такой точки зрения человек ограничит себя определённой суммой и ему потребуется преодолеть эту точку зрения, чтобы получать больше.

Точки зрения бывают и у команд. Например, команда производства считала, что мы не сможем в одном потоке обучать больше 100 человек: упадёт качество обучения и поддержка не выдержит.

У продакт-оунеров была точка зрения, что важнее всего окупить затраты на проведение курса. В результате мы искали возможности продать минимальное количество мест там, где курс с трудом продавался, и переставали активно продавать курсы, которые легко преодолели планку окупаемости.

Осознав, что точки зрения команд мешают Слёрму развиваться, я пошёл в вопрос: «Что ещё возможно, чтобы ограничения одной команды не влияли на весь бизнес?»

Так в августе 2021 года появились многофункциональные команды. Каждый курс или проект Слёрма стал отдельным бизнесом со своим директором, производством, маркетингом. Директор курса выбирает:

  • тему;
  • как управлять своим бизнесом: Agile, вертикальная власть, иерархия, бирюзовая структура, контроль или без контроля;
  • кого позвать в проект внутри и вне компании.

Вся суть существования многофункциональных команд — в разнообразии точек зрения. Теперь у каждой команды свои точки зрения о том, как делать, продвигать и продавать курсы. Это расширяет возможности и помогает создавать больше.

Знакомьтесь, это слёрмик — маскот Слёрма. Он продемонстрирует основные идеи этой статьи

Каждый выбирает каждого

В Слёрме каждый сам выбирает, с кем работать. Директора выбирают людей в свой проект из специалистов Слёрма или со стороны, а те выбирают, пойти в проект или нет.

Если директору нужны клиентские менеджеры, он может позвать наших ребят, а они, если им неинтересно, могут отказаться. В этом случае лидеру потребуется задаться вопросом: «Каким приглашением мы можем быть?» или «А что ещё возможно?»

Об этом хорошо сказал Антон Скобин, коммерческий директор Слёрма: «Будучи коммерческим директором, я не могу приказать людям пойти и что-то сделать. Я вынужден с ними договариваться. Для меня тут в слове „вынужден“ нет негативного заряда, мне это нравится. Я продаю свои идеи, объясняю, что в них хорошего, и формирую команду под свои задачи из тех, кто хочет со мной работать. У меня вызывает непрерывную радость, когда всё получается, и смирение, когда что-то идёт не так. Например, когда мне кажется, что сейчас я всех убежу. А люди не хотят делать, что я придумал. И я понимаю, что это я недостаточно хорошо увлёк. Надо пойти и придумать лучше».

В компании с вертикальной властью у людей нет выбора. Если начальник сказал, приходится соглашаться. Знаете, это такая лёгкая форма насилия. Люди к этому привыкли. Но возможно что-то ещё.

Когда у сотрудников есть выбор и они работают над тем, что сами выбрали, их не нужно контролировать. Они просто делают, потому что им интересно, легко и в кайф.

Можно отказаться от задачи, даже если взялся за неё

При этом если человек взялся за какое-то дело, он не обязан доводить его до конца. Директор может отказаться от курса, если заниматься им стало скучно или в тягость. Также маркетолог, дизайнер и копирайтер — каждый может сказать, что он больше не выбирает задачу, если от неё воротит и она больше не заряжает энергией.

Два месяца назад в чате директоров Слёрма я написал: «Ребята, необязательно выбирать то, что выбрали когда-то, если вы не выбираете это сейчас». Один из лидеров тут же отреагировал: «Я как раз об этом думал. У меня такие курсы. Ребята, если кто-то желает их взять, возьмите, пожалуйста. Я их дальше не выбираю». У него тут же разобрали курсы, а он взял себе новые проекты и сделал много крутого.

Можно отказаться от выбранного, а не заниматься им только потому, что должен.

Никто никого не контролирует

Бэклог — это список задач, которые никогда не будут выполнены 😀. В Слёрме нет контроля в привычном понимании. Никто никому не расписывает по шагам задачу, не требует результата и не оценивает решения. Каждый сотрудник сам выбирает, что и каким образом делать. Это создаёт возможности: люди решают интересные задачи теми способами, которые для них легки и радостны, а в Слёрме быстро появляются новые яркие проекты.

Как нам удалось избавиться от микроменеджмента? Я не буду говорить за всех в Слёрме, расскажу о себе. Есть другой способ контроля — контроль из осознанности.

Я включён всегда. Всегда в присутствии со всеми проектами и не выписываюсь из них, а когда выписываюсь, смотрю, что вызывает сопротивление.

При этом я не хожу на все рабочие созвоны, на которые меня приглашают. Я иду на встречу, когда знаю, что стану на ней вкладом, и не иду, если моё участие ничего не создаст.

Что требуется для такого контроля? Слушать себя и свою осознанность. Со временем я просто стал знать, на какие встречи мне стоит идти, а на какие нет; у кого следует спросить как дела, а кому моё внимание не требуется.

Я рассказываю о контроле из осознанности нашим ребятам — многим откликается. Они тоже как-то для себя выбирают проекты, дела, созвоны, для которых будут вкладом, и отказываются от задач, высасывающих энергию.

Ошибаться можно

Мы не требуем друг от друга быть успешными успехами. Директора в Слёрме не обязаны создавать мегапопулярные курсы, маркетологи не должны придумать самую идеальную стратегию в мире. Никто не ждёт успеха или провала. Это значит, что можно ошибаться. Например, директор может сделать неудачный курс, а копирайтер — написать статью, которую заминусят на Хабре.

Я всем обещаю одно: «Ребята, я не буду радоваться, если мы облажаемся, и вам не надо меня радовать. Это действительно невесело, когда мы провалились, но и обвинять вас я не буду».

Если случился провал, мы не страдаем, а идём в вопрос: «Что здесь ещё возможно?» То же самое касается успеха. У нас есть история, когда пришёл директор и сказал: «Мой проект прошёл линию окупаемости. Я умничка, всё супер, но хотелось бы больше денег». Я спросил: «А что ещё возможно?» Он ответил, что ничего не возможно — мы уже неделю учим людей и собрали все деньги.

Однако если забыть, что все билеты проданы, и пойти в вопрос, можно придумать много нового.

  • Что здесь ещё возможно?
  • Что я могу добавить, чтобы стало ещё лучше?
  • С кем я могу об этом поговорить?
  • Кому я могу позвонить?
  • Какие инструменты я могу применить, чтобы получить больше ясности с этим?

Так могут появиться дополнительные продукты, сертификации, апсейлы, сотрудничества с другими командами. Если не зацикливаться на успехах и провалах — это сильно расширяет возможности.

Мы не смотрим на конкурентов

Когда не надо делать правильно или лучше всех, перестаёшь смотреть на конкурентов. Для создания курсов нашим директорам не нужно проводить конкурентный анализ или придумывать УТП. Они могут, если хотят, но это необязательно.

Вместо того чтобы проводить конкурентные анализы, я предлагаю выбирать то, что реально интересно и весело.

Каждый из нас — уникальнейший продукт на Земле. Нам не требуется создавать курсы, которые будут отличаться от других. Они и так отличаются, потому что их делают неповторимые люди.

У нас есть директор, который раньше считал, что без анализа конкурентов никуда. Но после каждого анализа он впадал в уныние. Сравнение с другими настолько выбивало его из колеи, что ему ничего не хотелось делать и приходилось долго восстанавливаться. На индивидуальной сессии мы с ним это изменили. Через три недели я от него услышал: «Не понимаю, как это работает, но сейчас мне на конкуренцию наплевать».

Что такое Слёрм? Люди, которые совершенно иначе подходят ко всему. Мы создаём проекты, потому что мы это выбираем. Нам клёво, интересно и у нас для этого всё есть. Слёрм — история о том, что может быть весело и что на самом деле бизнес делается иначе.

Я не говорю, что все в Слёрме суперумные, суперидеальные, продвинутые и осознанные. Мы все разные. Мы выбираем, идём своим путём и спрашиваем: «Что потребуется, чтобы стало ещё лучше?». И играем с этим каждый день.

0
15 комментариев
Написать комментарий...
Alexander Sazhin

Интересный подход. Как формируется и распределяется фонд зп при таком подходе к работе и завершению дел?

Ответить
Развернуть ветку
Игорь Олемской

У директоров есть фиксированная зарплата, которая позволяет исключить нужду. И есть процент от дохода проектов.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Sazhin

А как происходит процесс увольнения если, например, директор систематически факапит проекты? или начинает и откладывает

Ответить
Развернуть ветку
Игорь Олемской

Мы задаем вопросы.

Создает ли сотрудничество с этим директором больше? Что здесь еще возможно? В чем здесь ложь? Каким вкладом для директора проекта я могу быть? Что потребуется для того, чтобы разбудить директора? Какие еще вопросы я могу задать?

Когда увольняем, не идем в оправдания, в осуждения - оставляем двери открытыми. У нас много историй, когда люди увольняются или мы увольняем и в дальнейшем продолжаем сотрудничество в рамках других проектов.

Ответить
Развернуть ветку
Alexander Sazhin

Очень здорово. Спасибо за ответы

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Интересный опыт управления компанией.
К тому же у этого опыта есть одно важное качество: Такое управление невозможно списать:)
Цитата.
"Отказаться от контроля, ошибаться, веселиться и при этом создавать деньги?"

Все-таки:
Вы отказались от контроля или создали свою систему контроля?

Ответить
Развернуть ветку
Игорь Олемской

Александр, здесь тонкая грань. Контроль из осознанности в качестве замены микроменеджмента в какой-то мере тоже является контролем, Вы правы.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Игорь, спасибо
Есть базовые функции менеджмента и, на мой взгляд, вопрос не в том, чтобы от них отказаться.
А в том, что реализовывать их, исходя из особенностей своего бизнеса и собственных представлений о том, что правильно.
ТО, что Вы написали в начале своей статьи - Вашей точки зрения.
Потому что микроменеджмент - это один из способов реализации базовых функций менедмента.

Ответить
Развернуть ветку
Антон

TLDR: инфоцыгане живут инфотабором.

Ответить
Развернуть ветку
Ориентированный танк88

Я вам скажу как продажник, слерм продать непросто. Потому что первое восприятие человека отторжение.
Как с этим справляется команда?
Или это "матерное" слово, опиум для уха разработчика?

Ответить
Развернуть ветку
Наталья Кривошапкина

Когда меня позвали в слерм, я была в восторге в первую очередь - от названия)

Ответить
Развернуть ветку
Александр Гордей

Так держать!

Ответить
Развернуть ветку
Михаил Величко

А какой у всего этого результат? И что происходит если директор отказался от курса, а никто его не взял?

Ответить
Развернуть ветку
Игорь Олемской

Мы пойдем дальше в вопросы: требуется ли сейчас продолжать разработку этого курса? Пришло ли время? Когда требуется еще раз пойти в этот вопрос? Что потребуется для того, чтобы найти создателя курса? Требуется ли свернуть производство этого курса?

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Анатольевич

А анализировать конкурентов можно с https://wmtools.ru/
Ну, если хочется конечно же :)

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 15 комментариев
null