Кадровый голод – новая реальность российского бизнеса. Что делать?

Одной из главных задач для российского бизнеса в ближайшие годы станет конкуренция за кадры. Проходят времена, когда креативная молодежь на рядовых должностях была безусловным и гарантированным благом. Теперь за умы и таланты придется побороться – и не только с прямыми конкурентами, но и с новыми городскими профессиями из сферы услуг. Ну а наиболее амбициозные зумеры и вовсе не готовы идти в штат…

Как убедить выбрать именно вашу компанию? И какие инструменты позволят сформировать интерес и мотивацию начать сотрудничество?

Начать придется с осознания простого факта: коммуникация в духе «я начальник – ты дурак» уже не работает. Родители многих молодых людей, выходящих сегодня на рынок, сумели накопить первоначальный капитал, который служит «подушкой безопасности» для их отпрысков. Иными словами, чаще всего им есть где и на что жить. Это имеет очень конкретные последствия.

Если говорить еще конкретнее – речь идет о партнерских отношениях. Ведь партнерство, в первую очередь, – это возможность вести диалог на равных.

Специалист готов делиться своим временем, обучаться, постигая премудрости конкретной компании, чтоб помочь ей укрепить рыночные позиции. Бизнес же, со своей стороны, делится частью прибыли и инвестирует в образование, развитие и вертикальный рост своего сотрудника.

Казалось бы, win-win? Однако очень часто владельцы и топы российских компаний – люди старой формации, выросшие в совсем других обстоятельствах. Они по-прежнему считают, что оказывают большую услугу каждому, кого принимают на работу. И к новому вызову, когда конкуренция идет не за место, а за человека, они совсем не готовы.

Кадровый голод ощущается уже сейчас на всех уровнях – от линейного персонала компаний до рабочих профессий. Более того, появление новых ниш, таких как, скажем, курьерская доставка или работа в такси, навязало серьезную конкуренцию модели «офисного планктона». Заработная плата курьера Delivery Club или Яндекс.Еде может в Москве легко доходить до 150 тыс. рублей в месяц чистыми, при этом, в отличие от белых воротничков, курьер фактически работает сам на себя – у него нет начальства, он может получать чаевые.

В отличие от позиции официанта или бармена, которая часто служила трамплином во взрослую жизнь, такого рода форма труда – уже полноценная альтернатива для взрослых, активных и физически здоровых людей. Ведь если у тебя нет самодура-начальника, а большую часть времени ты можешь проводить наедине с собой – скажем, слушая подкасты или музыку, да к тому же совмещая это с фитнесом в виде прогулок/на велосипеде – чем это не альтернатива?

В итоге появление новых урбан-профессий стало «черным лебедем» для российского бизнеса. А ведь это лишь один из факторов – в реальности их гораздо больше. К примеру, весь спектр диджитал-ниш – в диапазоне от программирования до SMM и блогерства. Не умеешь кодить? Можешь снимать веселые тик-токи и зарабатывать на них! Достаточно талантлив в сфере девелопмента, разработки продуктов? Для тебя открыты двери многих российских и мировых компаний. Предложение не ограничено географическими границами.

В итоге за лучшие умы развернулась нешуточная борьба. Существует множество узкопрофильных кадровых агентств – хэдхантеров, заточенных на поиск и последующий рекрутинг IT-специалистов. Остальные ниши идут по тому же пути: толковых управленцев, дизайнеров, сценаристов и представителей многих других креативных профессий целенаправленно «хантят» уже сегодня. Завтра этот тренд придет и в массовые профессии секретарей, маркетологов, юристов.

Так что делать, чтобы твоей компанией заинтересовались и пришли на собеседование? И как удержать сотрудника спустя полгода-год работы, когда в него было вложено немало ресурсов – финансовых и временных?

EVP, или ценностное предложение работодателя, – это ключевой инструмент формирования лояльности к компании. Фактически вывернутое наизнанку ценностное предложение рынку. Если вы создаете реально интересный продукт, который заметен, – вы уже работаете на свой HR-бренд. Но важен микс фактров.

Ключевые формулировка «культурной части» EVP может выглядеть следующим образом:

Каждый из них описывает некоторый принцип:

Помимо перечисленных компонентов EVP у HR-бренда есть и перечень ценностей, которые формируют культурный код организации – то есть набор явных и неявных представлений о том, как принято работать и создавать продукт ценности именно здесь.

Наконец, у любой компании должен быть набор инструментов внешней и внутренней коммуникации.

Внешние коммуникации делятся на две категории: pull и push.

• Pull-коммуникация содержит в себе прямой call to action. Это может быть приглашение на открытое мероприятие, информирование об обновлениях, презентация новых публикаций и т.д.
• Push-коммуникация содержит в себе скрытый call to action, в фоновом режиме презентует изменения и рабочие процессы. Ценность — в накопительном эффекте. Со временем подходы и механики следует обновлять или дополнять.
  

Важно понимать, что сегодняшний твой сотрудник – вчера и завтра твой клиент на рынке. Точнее даже, сотрудник и есть клиент – только в данном случае HR-бренда. И работа с ним подразумевает все те же самые принципы, что и с рынком. Поэтому вместо CJM – пути клиентского опыта – мы говорим о EJM – особом опыте сотрудника, который он получает на разных этапах взаимодействия с брендом компании-работодателя. И очень важно, что он увидит и узнает на каждом этапе взаимодействия: при посещении сайта и соцсетей компании, при чтении отзывов других сотрудников и т.п.

Приведем несколько примеров для наглядности.

Сайт

Чтобы сайт дополнительно выполнял функцию презентации командного духа, можно использовать инструменты:

1. Dash of glory («доска славы») — здесь можно публиковать реализованные проекты сотрудников, показывая, что добиться успеха в компании может каждый, а не только руководитель.

2. Знакомство с HR-специалистом – не только его контактные данные, но и фотография и ссылка на блог.

3. Раздел блога, посвященный корпоративной культуре.

4. Карта компетенций — раздел, в котором можно наглядно увидеть, какой прирост навыков возможен благодаря работе в компании.

5. Визуализация пути, который сотрудник должен пройти до того, как станет полноценным участником команды.

6. Обязательное добавление ссылок на социальные сети компании.

Анкета-опросник

Анкета-опросник служит одним из инструментов при найме. Кроме оценки опыта и навыков в опроснике есть раздел про culture fit, которые также важны в принятии решения, как и оценки по навыкам.

Кейс-конкурс для студентов и выпускников

В конкурсе может принять участие каждый, кто хочет пройти лёгкий образовательный трек от компании, а также предложить свою идею-решение в соответствии с тематикой конкурса.

Для потенциальных сотрудников — это возможность выиграть стажировку в компании, а для начинающих специалистов в штате — попробовать себя в роли лидера.

Внутренние инструменты необходимы, чтобы вовлекать сотрудника в управленческие и стратегические процессы, раскрывать его креативный потенциал, а также формировать лояльность к компании.

Наставничество

Это институт обмена опытом, где более старший не только дает информацию по части предметных знаний, но и помогает определить принципы разделения зон ответственности для принятия решений в нестандартных/новых ситуациях.

Корпоративный акселератор и банк идей

Сотрудники выдвигают предложения, и лучшие из них, которые заинтересовали всю команду, берутся в проработку – топ-менеджерами и внешними консультантами компании каждый квартал.

При этом тот, кто предложил идею, становится ее тим-лидом – это дает вовлечение и служит инструментом горизонтального роста внутри компании.

Стратегический полдник

Это квартальные собрания, на которых обсуждается стратегия:

• Актуальный вектор развития компании
• Дорожная карта развития
  
• Роли и функции в рамках стратегии
  
• Проблемы и боли
  
• Идеи и предложения
  
• Личный вклад
  

Необходимо вовлечь сотрудников в обсуждение стратегии. Мотивация возникает, когда каждый чувствует себя причастным к созданию будущего компании, ощущая, что вносит личный и осязаемый вклад.

Rockstar

Это актуальный статус, который присваивается сотруднику, сумевшему показать выдающийся результат в рамках квартала. Он дает возможность на нематериальную премию – к примеру, обучение за счет компании или внеплановый отпуск.

Встреча роста

Менторская встреча с руководителем – это возможность задать любые вопросы как относительно рабочих процессов и проектов, так и по части собственного карьерного трека. Также это исключительная возможность учиться у опытного ментора.

Фидбэк-сессии

Регулярные митинги по средам и пятницам, во время которых можно поделиться неудачами и победами. Проходят в неформальной обстановке и обеспечивает регулярный обмен опытом и знаниями между отделами и сотрудниками, поощряя атмосферу сотрудничества и открытой коммуникации.

Микс внешних и внутренних инструментов служит для построения узнаваемого образа HR-бренда. Внешние каналы нацелены на то, чтобы заинтересовать, вызвать первичную симпатию и желание начать сотрудничества.

Подобный набор инструментов и ценностей формирует нечто вроде корпоративного мировоззрения, которое чаще всего называют корпоративной культурой. Важно, что компоненты такого мировоззрения весьма индивидуальны – в разных компаниях все может быть устроено непохожим образом. Где-то приняты частые совместные вечеринки и корпоративный футбол, а где-то ставка сделана на автономность и личностный рост с развитым институтом менторства.

Совокупность миссии, ценностей и принципов корпоративной культуры, инструментов мотивации и развития сотрудников и особенностей производимого рыночного продукта формирует уникальный геном организации.

В конечном счете, игра в долгую пойдет на пользу всем. Бизнесу не нужна кадровая чехарда и текучка – ведь с ними трудно строить сильный продукт. А сотрудник, который чувствует себя в компании не «ресурсом», а личностью, – будет работать гораздо эффективнее. В том случае, конечно, если представление о ценностях у компании и человека совпадает.

И это значит, что HR-специалисту надо не просто любой ценой закрыть горящую вакансию. Необходимо привлечь партнера и единомышленника для себя и коллег. И вся логика работы должна быть построена так, чтобы решать именно эту задачу – системно, вдумчиво и последовательно.