Часть 3. OKR и KPI. Принципиальные отличия и особенности применения

Данный материал завершает серию статей на тему постановки целей и мотивации: часть_1 и часть_2

За последние несколько месяцев проведения бизнес-консультаций с собственниками и ТОПами компаний из различных сфер деятельности, я наблюдаю устойчивое формирование новой тенденции: использование одновременно и OKR, и KPI для измерения и оценки эффективности выполнения работы. Стоит отметить, что это допустимая практика только в том случае, если ключевые результаты OKR и KPI не пересекаются. Если происходит обратное, руководители начинают анализировать их вместе, стирая принципиально важные отличия в их применении – это не является корректным способом отражения достоверной информации об эффективности выполнения работы и никаким образом не способствует ее улучшению.

Не стоит путать достижимые и четко измеримые цели KPI с амбициозными целями OKR, которые, в свою очередь, всегда должны быть недостижимыми на 100%. Напомню, что KPI (key performance indicators) – это ключевые показатели производительности (результатов деятельности), а значит цели в KPI конкретны и достижимы. Руководители вашей компании по ним на конец отчетного периода могут оценить эффективность работы, изначально вкладывая достижимость показателей на 100%. Возьмем условный пример: выполнили на 50% — плохо, выполнили на 100% — отлично, а если перевыполнили — превосходный результат. Вы, как собственник бизнеса или руководитель отдела, формируете и управляете не просто метрикой, которая является инструментом контроля, вы устанавливаете способ материальной мотивации для ваших сотрудников, давая понять, каких конкретных результатов компания ожидает от них.

В свою очередь OKR (objectives key results) – это амбициозные цели и ключевые результаты (КР), которых может быть несколько, от 3 до 5 измеримых КР (в качественном или числовом выражении). КР может быть основан как на действии (Запуск Чат-Бота), так и на ценности (Увеличение конверсии в регистрацию на марафон с 45% до 100%). Обратите внимание, что только КР основанный на ценности является измеримым в числовом значении, что же касается КР основанного на действии – он является качественным и оценить вы его сможете, например, «выполнено/не выполнено». При этом вы помните, что OKR принципиально недостижимы на 100% именно потому, что это всегда заведомо амбициозные, прорывные цели и применяются там, где вам необходимо осуществить именно прорыв, например, выйти на новые рынки, сменить направление деятельности или изменить полностью бизнес-модель, внедрить инновации или разработать инновационный продукт.

Хотя в данной статье мы с вами говорим об основных отличиях OKR от KPI, стоит отметить один общий признак: OKR и KPI могут устанавливаться как на уровне компании, команды или группы отделов/департаментов так и на уровне отдельных лиц.

• OKR никогда не являются частью оплаты труда и никогда финансовая мотивация для сотрудника напрямую к OKR не привязывается – в этом и есть принципиально основное отличие от KPI. В статье «Зачем вашей компании цели» мы обсудили возможный пример косвенного поощрения, напомню - фреймворк OKR можно связать с performance review, в процессе которого можно оценивать вклад каждого сотрудника-исполнителя в достижение OKR и привязать финансовую мотивацию. Например, в конце квартала поощрять дополнительным бонусом или отдельной премией;
• KPI - это про бизнес-процессы, которые уже существуют и которые вы должны с регулярностью отслеживать без отрыва от деятельности вашей компании. OKR - это про изменения и инновации, поэтому они и амбициозны;
  
• Из прошлой статьи «OKR, SMART-цели» вы помните, что OKR могут организовываться как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх». Например, практика международных компаний демонстрирует нам, что на 40% OKR организуются руководством «сверху-вниз», далее на 60% их формируют сотрудники «снизу-вверх». Этот принцип не действует для KPI – руководящий состав разрабатывает и организовывает необходимые метрики только по принципу «сверху-вниз»;
  
• Так как OKR – это про амбициозные цели с фокусом на прорывные изменения, то их на всю компанию может быть от 3 до 5 максимум за один целевой цикл. Что же касается KPI, то их, как и процессов в компании, может быть много. А именно оптимальное количество KPI соответствует количеству существующих процессов в вашей компании, с помощью которых вы должны отслеживать эффективность этих процессов;
  
• KPI – это всегда про выполнение на 100%, а иногда и перевыполнение. Выполнить OKR на 70% - это уже прорыв, потому что амбиции всегда трудновыполнимы и связаны с вызовом. Если OKR выполняются больше, чем на 70% - это говорит о том, что поставленные цели были недостаточно амбициозными. В случае выполнения меньше, чем на 70% чаще всего означает, что возможности были переоценены;
  
• KPI не являются открытыми на всех уровнях компании (например, сотрудники службы поддержки обычно не имеют доступа к KPI сотрудников отдела маркетинга и наоборот + сотрудники любого отдела никогда не имеют доступа к KPI своего непосредственного руководителя). Стоит учитывать тот факт, что вопрос о доступе каждая компания адаптирует под свои индивидуальные особенности. При этом допустимо, что собственник и высшее руководство компании могут иметь доступ ко всем KPI, если это необходимо. Хотя не исключается ситуация, когда между ТОПами могут быть ограничения в доступе к KPI не их зоны ответственности. OKR, в свою очередь, подразумевает открытость, поэтому они находятся всегда в общем доступе внутри компании. Данный принцип открытости позволяет видеть не только свои задачи, но и задачи как других сотрудников, так и руководителей, и самой компании в целом. Это формирует понимание того, как на уровне отдельного лица личные цели соотносятся с целями отдела и компании, и помогает понять кто, каким образом и при помощи каких ресурсов будет достигать поставленных целей. К тому же это позволяет отследить динамику выполнения в процессе достижения OKR.
  

Если вы объективно понимаете, что сотрудники вашей компании обладают достаточным уровнем самомотивации для того, чтобы не забрасывать амбициозные проекты и продолжать выполнять их даже после достижения 60% - 70%, и если ваша компания, и вы, как собственник или руководитель, принимаете принцип открытости – пробуйте внедрять OKR. Это совсем не означает, что нужно отказываться от KPI и выбрать только один подход: метрики и их визуализация, например, отчеты в формате дашбордов остаются незаменимым инструментом для получения оперативной информации о результатах деятельности вашей компании. Важно осознать, что OKR и KPI про разное, их область и цели применения разные. Поэтому, используя OKR и KPI в рамках одной компании, смешивать эти два подхода не допустимо.