Аутстаффинг: туда и обратно. Как мы вывели сотрудников за штат, и почему это решение оказалось не идеальным

Привет! Я Александр Чуркин, генеральный директор Метеор. Несколько лет назад, чтобы сократить расходы и оптимизировать бизнес-процессы, мы попробовали аутстаффинг. Сначала он помог нашему бизнесу вырасти в несколько раз, но потом стал приносить больше головной боли, чем профита. Рассказываем про наш опыт.

Ушли в «аренду людей», чтобы не платить за протирание штанов

Компания «Метеор» работает в сфере разработки с 2010 года. Мы занимаемся разработкой сложных web-решений, в основном для малых и средних предприятий, делаем личные кабинеты, системы учета, решения для импорта-экспорта; разрабатываем сервисы и мобильные приложения для взаимодействия с сотрудниками или с клиентами.

К аутстаффингу мы впервые обратились в 2018-2019 году. На тот момент у нас в штате было около 25 человек — «Метеор» никогда нельзя было назвать компанией-гигантом, хоть мы в свое время и входили в ТОП-100 по версии Tagline. Мы делали веб-приложения на PHP и писали мобильные приложения на Swift и Kotlin, умели делать большие сложные проекты, прогнозировать сроки реализации, доводить их до успешного запуска (как, впрочем, делаем и по сей день).

По ряду причин загрузка у наших сотрудников была очень неравномерной:

• Во-первых, сами проекты развиваются нелинейно — какие-то уходят на паузу, какие-то продвигаются «рывками».
• Во-вторых, у некоторых мобильных приложений очень массивная backend-составляющая, из-за чего в отдельно взятом проекте веб-разработчики могли быть загружены на 400-500 часов в месяц, а специалисты по мобильным продуктам всего на 20-30 часов в месяц.
• В-третьих, в течение года количество проектов было неравномерным: то всем к Новому году срочно нужен новый продукт и требуется задействовать вдвое больше людей, чем есть в компании, то в январе или в июле случается затишье, и сотрудникам буквально нечем заняться.

При этом зарплату сотрудникам платить нужно всегда, даже если платишь фактически за «протирание штанов». Уволить тоже не лучший вариант: во-первых, жалко потраченного времени и денег на обучение и онбординг, во-вторых, спустя какое-то время снова случится всплеск, потребуются сотрудники — где их тогда брать?

Словом, нам хотелось какого-то гибкого решения, чтобы количество сотрудников и затраты на них были пропорциональны объему работы. Аутстаффинг выглядел весьма привлекательно: не нужно обеспечивать рабочее место, платить налоги, зарплату, придумывать, чем занять сотрудника. К тому же, была гипотеза, что специалисты на аутстаффинге имеют соответствующую своей стоимости квалификацию. Штатных сотрудников нам нужно было полтора-два года обучать и развивать, а на аутстафе мы рассчитывали привлечь уже готовых разработчиков.

От «дешево и сердито” до “дорого, но все равно сердито"

В 2018-2019 годах аутстаффинг уже был на слуху, но массовым явлением еще не стал: и сотрудниками, и собственниками идея «аренды людей» воспринималась как нечто сомнительное. Однако в том или ином виде проблемы с загрузкой сотрудников были у многих компаний в IT-сфере.

Мы много ездили по конференциям, профессиональным тусовкам, общались с коллегами, поэтому на тот момент вполне понимали, у кого можно на полгода-год «взять в аренду» сотрудников за небольшие деньги: в то время мы оценивали разработку своих проектов исходя из стоимости 1500 рублей в час, а сотрудников на аутстафе можно было найти за 900-1200 рублей.

Параллельно с внедрением аутстаффинга мы оптимизировали собственный штат — расстались примерно с пятью сотрудниками. Конечно не в форме « встань и иди». Мы просто не пытались удерживать тех, кто решил уволиться и не нанимали на их место никого нового. Когда сотрудник уходил, мы заменяли его внешним разработчиком, и все продолжало работать. На аутстаф мы привлекали конкретных разработчиков, а старт, финиш и ведение проектов оставалось в зоне ответственности штатных сотрудников.

Сначала нас все устраивало, но в 2020 году аутстаффинг в IT стал массовым явлением. Стоимость работников «в аренду» стала расти, а качество — падать. Агентства, занимающиеся аутстаффингом, давали гарантии только на бумаге, но по факту внешний сотрудник мог внезапно уволиться, а заменить его не всегда была возможность. Даже если агентство находило экстренную замену, ему приходилось с нуля погружаться в проект — это всегда весьма долгая и болезненная процедура.

Кроме того, роль компаний, которые предоставляют работников в аутстаф, существенно изменилась. Если на заре аутстаффинга руководители стремились на время простоя передать своих сотрудников в другую компанию, то теперь они сразу нанимают специалистов, чтобы "продать” на сторону и получить деньги. И не важно, как эти специалисты работают, развиваются ли они в профессиональном плане. Доходит до смешного: компании на собеседовании пытаются нам "продать” работников, которые у них еще даже не трудоустроены. Видимо, в надежде, что нас этот специалист устроит для аутстафа, и тогда компания возьмет его к себе на работу, чтобы нам "сдавать в аренду". Они хотят быть уверенными, что на человеке можно заработать буквально с завтрашнего дня, не обучая его, и не создавая ему какой-то профессиональный бэкграунд. В результате сейчас за очень большие деньги (а ставки в аутстаффинге выросли вдвое, если не больше) можно получить “кота в мешке", чью реальную квалификацию никто не знает, за которого никто не отвечает, и который может уволиться в любой момент.

Зато в финансовом плане наши ожидания от аутстаффинга оправдались вполне. Мы второй год сокращаем численность сотрудников, но при этом растем в оборотах, потому что мы можем сделать больше проектов в единицу времени, не тратя ресурсы на оплату простоев, найм и прочее. 2020 году мы в полтора раза уменьшили численность и так же выросли в деньгах, в 2021 году еще сократили штат — и еще примерно в 1,5 раза выросли в деньгах.

Попробовали, не пожалели, вернулись к найму

Казалось, что это рабочая схема: иметь одного штатного сотрудника на пять специалистов на аутстафе. В штате держать мозговитых специалистов, которые будут заниматься организацией, code review, архитектурой, а все остальное отдавать внешним работникам.

Но когда качество аутстаферов упало, а цена на них выросла, мы пришли к тому, что нанимать сотрудников в штат опять стало выгоднее и надежнее: ты его нанял, притерся с ним, обучил — и с ним делаешь проекты. Плюс это дешевле, чем за 2500-3000 рублей взять на аутстаф специалиста примерно такого же уровня, который тебе ничем не обязан, с которым у команды нет общих ценностей, на которого у тебя меньше «рычагов воздействия» и так далее. Кроме того, временные сотрудники, работающие из разных городов (или даже разных частей света) редко по-настоящему становятся частью команды. Для корпоративной культуры и атмосферы в компании это не полезно.

Нельзя сказать, что мы совсем отказались от аутстаффинга. Для разработки мобильных приложений нам все еще выгодно привлекать внешних специалистов, потому что в этом направлении нагрузка у нас меньше, чем в большой веб-разработке. Но после нескольких лет аутстаффинга нам надо заново комплектовать внутренний штат разработчиков. Кто-то остался, кто-то ушел — скорее всего, потому, что мы не видели ценностях в людях, не занимались мотивацией. Например, нам стоило оставлять самые интересные проекты штатным сотрудникам, а скучные и рутинные задачи отдавать внешним специалистам. Теперь мы в корне пересмотрели подход к распределению задач, внутренним сотрудникам оставляем все самое важное и интересное, то, что мотивирует выкладываться на 100%. Еще мы начали больше следить за ментальным здоровьем сотрудников, за корпоративной культурой, атмосферой.

Вместо вывода

В каких случаях компании подойдет аутстаффинг?

• Вам нужно разработать и запустить новый продукт в короткий срок.
• У вас бывают существенные всплески загрузки персонала (например, сезонное повышение спроса на ваши услуги), но расширять штат на постоянной основе вам невыгодно.
• Вы регулярно тестируете гипотезы, создаете небольшие новые продукты, но не можете с уверенностью сказать, что все они получат развитие и потребуют дополнительных сотрудников для обслуживания.
• Вы не готовы нанимать штат разработчиков, но у вас в команде есть квалифицированный продакт-менеджер и человек с хорошей технической экспертизой, который может проконтролировать работу сторонних специалистов.
• Ваш бизнес комфортно себя чувствует в условиях «удаленки» или гибридных команд.

В других случаях эффективнее инвестировать в развитие собственных сотрудников, поскольку внешние, не погруженные в процессы и специфику люди, могут создать больше проблем, чем принести пользу.